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（领导管理技能）仵凤清 领导学第版案例分析 案例一 张瑞敏在颠覆中前进 世界权威市场调查机构欧睿国际近日公布的调查结果显示，2010 年，海尔 在全球大型家电市场份额方面排名第一，连续两年蝉联全球白色家电第一品 牌。海尔，这个 “中国制造”最成功的典范，已超越欧美老牌企业，引领全球 家电业进入 “中国时代”。 从 1984 年那个资不抵债的集体所有制小厂发展到今天，海尔连续 9 年蝉联 “中国最有价值品牌”榜首，目前品牌价值高达 855.26 亿元，并且实现了从 “中国第一”到 “全球第一”的目标。但海尔的领导者张瑞敏从来没有满足。 这位 62 岁的山东汉子坚信： “企业是时代的产物，必须与时俱进。如果跟不上 时代的发展，就会被淘汰。而要跟上时代的步伐，则需要颠覆自己传统的观 念。因此，海尔一直在颠覆中前进。” 用创新穿过面前的 “墙” 2010 年 12 月 22 日，美国《新闻周刊》网站公布 “全球十大创新公司”名 单，海尔是唯一入选的全球家电企业。 创新，是海尔的企业精神，也是张瑞敏管理思想的核心和根本。“人类被束 缚在地球上，不是因为地球引力，而是因为缺乏创造力。”张瑞敏非常喜欢这句 话。他相信，只要有创新力，就一定能战胜一切困难。正如佛教禅宗的一句话 —— “凡墙都是门”，只要你创新，所有竖在你面前的墙都可以通过；如果不创 新，即使你面前是一扇门，也过不去。 张瑞敏认为，中国有真正意义上的企业，但没有真正意义上创新的管理思 想、管理理论和管理模式。 这些年，张瑞敏一直在潜心研究互联网时代海尔商业模式的创新。他深刻 地认识到： “互联网的迅猛发展如此彻底地改变着我们的生活和工作，进而改 变着我们的思想和观念。每个人都变成了一个互联网的终端，拥有自己的网络 空间、社交空间和精神空间。在这个空间里，每个人都是自己这个世界的中 心，有多少人就会有多少个小小的世界。世界变 ‘碎’了。” 张瑞敏向全球客户承诺：在变 “碎”了的未来世界，海尔也应是 “碎” 的。每一个自主经营体都是一个自主决策的小 “海尔”，潜心捕捉客户的个性化 需求，第一时间为客户送上最有竞争力的解决方案。 要从制造业向服务业转型 如何满足互联网时代客户的个性化需求？对于以大规模制造为强项的中国 企业来说，是巨大的挑战。以前，一个产品可以制造 100 万台，但现在的市 场，需求的不是每个型号 100 万台，而是 100 个型号 100 万台，或者 1000 个型 号 100 万台。这就带来两个困难：一是如何实现大规模定制的生产流程？二是 怎样做到准确把握这 1000 个需求？ “我们需要一个转型。”张瑞敏做出了回答。从企业层面讲，海尔要从制造 业向服务业转型；从员工层面讲，每个人都应该主动地发现用户的需求，创造 用户需求，成为创新的主体。 什么是服务业？以用户需求为中心，满足用户的个性化需求，卖服务，就 是服务业。什么是制造业？以企业为中心，生产、库存、销售，卖产品，就是 制造业。后者意味着企业以自己的意愿向客户提供产品。前者是从客户的意愿 出发，提供客户需要的产品——这正是海尔的目标，“要成为互联网时代领先的 世界品牌”。 张瑞敏自豪地说： “我们的产品是即需即供的，没有库存。客户需要产 品，我们马上生产，马上供货；客户没有需要，我们不生产，也不会压货。中 国过去的模式恰好相反，很容易压货，然后是一系列纠纷，卖不掉，得降价。 不降，就退回厂里。很多品牌卖到最后还亏钱，因为他们的产品不是客户需要 的。” 着手整合全球资源 全球化的运营布局，是海尔能够准确把握客户需求的重要保证。目前，海 尔在全球范围内构建了 29 个生产制造基地、19 个海外销售公司和 8 大综合技术 研发中心。依托这一网络，海尔能够准确及时地把握全球消费需求变化，从而 设计生产出最符合消费需求的产品。 对于全球化和国际化，张瑞敏也有独到的见解。“原来的公司需要国际化， 现在的公司需要全球化。两者很不同。国际化是用企业自身的资源，在国际上 闯荡出一条路。公司在母国之外的多个国家有组织，这就叫跨国公司。全球化 是以全球的资源实现公司在全球的目标。”IBM 就是整合全球资源优势的典范— —工厂放在中国，因为最好的制造业工人在中国；信息服务在印度，因为性能 价格比最优；研发在美国，因为技术优势最突出。海尔也是这样，为打造全球 化的品牌，在研发、制