目标成本规划解析——兼议邯钢经验与目标成本规划的区别.pdfVIP

目标成本规划解析——兼议邯钢经验与目标成本规划的区别 一、目标成本规划的基本原理 目标成本规划从本质上看，就是一种对企业的未来利润进行战略性管理的技术。其做 法就是首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在这个成本水平上开发生产拥有 特定功能和质量的并且若以预计的价格出售就有足够盈利的产品。目标成本规划使得 “成 本”成为产品开发过程中的积极因素，而不是事后消极结果。企业只要将待开发产品的预 计售价扣除期望边际利润，即可得到目标成本，然后的关键便是：设计能在目标成本水平 上满足顾客需求并可投产制造的产品。 在日本，企业已经不再把目标成本规划看成 是一项独立的工作，而是整个产品开发过程中的一部分。由于产品的开发是企业内部事 宜，决定了在运用目标成本规划时可以存在许多不同的具体做法。但是，目标成本规划的 共性又是什么呢？为了得到这个答案，美国管理会计学家库珀和斯拉莫得对运用目标成本 规划较为成熟有效的七家日本公司（包括丰田和尼桑公司）进行了为期数月的考察，在经 过高度提炼和规范之后，将目标成本规划的过程划分为如图 1 所示的三个部分（Cooper　 and　Slanmulder,1999）。（略） 目标成本规划的过程首先从如何满足市场以及顾 客对产品的性能、质量和价格的要求入手。 “市场驱动的成本规划”过程的关键是市场分 析。在这个过程中，要确定一个市场所允许的产品成本，再将这个可允许的成本所代表的 竞争性成本压力传递到产品开发与设计者身上。 “产品层次的目标成本规划”过程就是要 促使产品的开发设计者朝着 “许可成本”的目标发挥创造力。企业一旦确定了产品层次上 的目标成本，它又会将产品目标成本分解到零部件的层次上，以此又将成本压力转移到供 应商身上。这样，供应商也必须想方设法去设计、生产企业所需的零部件，从而保证供应 商在将零部件卖给企业时也能获得足够的利润。因此， “零部件层次的目标成本规划’将 促使零部件供应商与产品的制造商一道向满足顾客需求的目标共同努力。 从时间上 看，目标成本规划的三个过程在一定程度上是可以相互重叠的。除了市场驱动成本规划过 程可以在产品的构思阶段就早早展开之外，产品层次的目标成本规划也并非要等到由市场 驱动成本规划过程设计出市场可允许的成本之后才开始运作，而可以同时采取某些行动。 比如，企业可以确定按照目前的设计工艺和企业管理水平制造产品的现行成本以及收集一 些供应商方面的反馈信息。进一步说，在产品开发过程中调整优化产品的功能和质量的能 力意味着企业要不时地返回到市场中来，以确信产品设计的调整没有偏离目标销售价格。 因此， “市场驱动目标成本规划”与 “产品层次的目标成本规划”之间存在这么一种反复 调整的关系。同理，零部件层次的目标成本规划也必须在产品层次的目标成本规划过程中 早早地开始，因为产品层次的目标成本规划很大程度上依赖于对供应商情况的估计（虽然 正式的成本分解以及与供应商订立协商供应价的行动应在整个目标成本规划过程接近尾声 时才进行）。也就是说，这两个层次的目标成本规划之间也存在一种反复调整的关系，因 为产品层次的目标成本规划确定的成本降低的规模有一部分是要求零部件供应商必须满足 的，而这种成本降低的目标又必须早早地根据供应商方面反馈的信息不断加以改进。 二、目标成本规划所体现的战略性成本管理思想 对目标成本规划的一般过程的描述和把握可以揭示这种方法或技术所蕴含的成本管理 思想。我们认为，与传统的成本管理思想相比，目标成本规划所体现的成本管理思想主要 反映在如下几个方面： 1 、目标成本规划的实施意味着成本管理的范围得以向产品的整个生命周期扩张。传 统成本管理的范围将注意力集中于生产制造过程的控制，这种做法与工业经济社会的特征 是相吻合的。在工业经济下的企业，其重复性扩大再生产和知识含量的低下，使得制造成 本在产品中占有绝大多数的比重，其它如研发成本、售后服务成本等所占的比重很小，其 在 成本核算和管理中不具有重要性。但随着信息技术的发展和知识经济的来临，产 品的多样化、系列化、销售网络的复杂化、市场风险的增大以及管理思想与手段的迅速发 展导致了人们对产品的认识发生了重大变化。产品的传统观念局限于产品的实体形式，而 现代营销理论提出了产品整体的新概念。美国有学者指出，现代产品包括了核心、形式、 附加三个层次（如图 2 所示［略］），它们构成了产品整体（胡树华，1998