现代HR人力资源管理制度解析.pptx

;;;;;;;;;;第一部分：绩效管理系统介绍;绩效管理系统－综述;第二部分： 绩效管理流程; ;绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定，是指对各级绩效期望进行确认和讨论，并获得员工的积极参与以达到其绩效目标的过程。 因此，在各级部门确定企业年度经营业绩计划之后，各级部门领导和员工一道讨论和确认员工个人绩效计划;绩效计划及目标设定－概述;绩效计划及目标设定－I.关键绩效指标;绩效计划及目标设定－I.关键绩效指标;;绩效计划及目标设定－II.工作目标设定;公司决策层 决定公司发展战略 决定年度经营计划 审校批准各职能部门的职责 参与审批工作目标设定及衡量标准;在绩效计划时，制定能力发展计划可以帮助企业： 制定员工发展的整体框架，加强企业现有的人力资源 以具体的技能知识的方式，将企业对个人能力的要求落实到人，落实到行动上 作为一种工具，在评估员工表现与所需发展的领域方面，采用统一的管理方法 将企业发展与个人发展的目标、内容与行动相互结合 同时，制定能力发展计划也可以帮助个人： 了解需要发展什么样的专业与管理能力 明确在何时、采取何种行动来发展这些能力 明确如何判断个人已具备这些能力 形成持续不断、协调一致的个人能力发展; 确定 所需发展的能力;绩效计划及目标设定－员工绩效计划;; ;既定 绩效目标;经常性指导的意义在于：通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，省却大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果与下道工序客户所期望的产品一致 经常性指导可以分为： 鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。 方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点拨及大方向指引。 具体指示性：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况;中期回顾的意义在于提供必要的指导以确保员工能达到或超越既定的绩效指标??工作计划，具体步骤如下： ; ;绩效评估及回报－概述;绩效评估及回报－绩效评估; 绩效评估及回报－绩效评估;根据以上的流程安排，公司绩效管理的整体时间安排将如下图所示： ;;; 第一部分：策略性薪酬管理系统介绍;策略性薪酬管理系统－目的;策略性薪酬管理系统－特性;;第二部分： 薪资结构设计;薪资结构设计－准备;薪资结构设计－目的;薪资结构设计－程序;薪资结构设计 －1.收集和分析市场数据 ;薪资结构设计 －2.确定和调整市场薪资曲线;;领先政策 --结构与计划年度末竞争性薪资相匹配 ;领先-滞后政策 --结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配 ;2000年实际薪资增长率 : 13% 2001年预计薪资增长率 : 10%;;中位值级差 %;公式: 较低职等的中位值：除以(1+中位值级差) 较高职等的中位值：乘以(1+中位值级差) ;;[;薪资结构设计 －4.确定固定工资带宽;按照每个员工的年度绩效表现，确定其奖金占固定工资的比例。 变动工资占固定工资的比例依照员工的绩效水平进行调整，一般随着员工职等的上升及绩效水平的上升而不断增加。;第三部分： 薪酬管理;薪酬管理;薪资比率;举例 :;如何阐释薪资比率; 带宽中的位置： 带宽中的位置是个人的薪资在总范围中的位置 ;a. 带宽中的位置：;8000;如何阐释范围中的位置;;红圈 :;典型的原因 : 新加入员工 新的/迅速的晋升 公司的重组 薪酬结构的调整 较差的绩效;根据岗位或等级的变动而调整薪资;;;即使赠品只是一张纸，顾客也是高兴的。如果没有赠品，就赠送“笑容”。 所谓企业管理就是解决一连串关系密切的问题，必须有系统地予以解决，否则将会造成损失。 浪费时间。五月-20五月-20 盖茨运用的管理风格既不是美国的个人主义式，也不是日本的共识主义式，而是独树一帜的达尔文式 企业成功经典名人名言20:2020:2020:20:34五月-20 前方充满着未知，但我必须得走。 无法评估，就无法管理。五月-20五月-20五月-20五月-2020:2020:20 授权就像放风筝，部属能力弱线就要收一收，部属能力强了就要放一放。 军队无放任，学校无放任，此今日世界各共和国之道例。军队放任，则将不能以令，学校放任，则师不能以教；将不能令则军败，师不能教则学校败，其为国忠，莫