内部管理诊断报告74页剖析.ppt

总经理的重要职责应该是 …… 职能 具体工作 ? 公司的总体战略规划 ? 公司的经营策略制订，完 成年度经营目标 ? 外部沟通交流 ? 建设高效的组织团队 ? 回顾、评价、调整公司的战 略规划 ? 发掘未来的公司发展机会 ? 制定公司年度经营计划，并 进行计划分解 ? 对经营计划的实施情况进行 监督、控制 ? 与外部公众的联络和沟通 ? 与董事会的汇报和沟通 ? 副总经理、直接下属职能部门 负责人的选择和考评 ? 主持、推动关键管理流程和规 章制度 ? 教练、指导选择人才 ? 企业文化的塑造和强化 35% 25% 10% 30% 建议的时间分配 总体战略规划 经营计划制定、 分解、控制 建设高 效的组 织团队 外部沟 通交流 但是，目前总经理没有充分授权，呈现战略、经营、 作业三层次全方位的承担现象，职责界定重点不突 出，在具体事物上分散太多的经历 总经理 副总 营销总监 副总 财务总监 副总 作业职能 战略职能 经营职能 质 管 部 生 产 部 财 务 部 客 服 中 心 市 场 部 研 发 中 心 人 力 资 源 部 供 应 部 企 划 部 经 理 办 同时，高层管理者在生产运作职能上的分工也不 合理，造成协调成本增加 ? 生产部和供应部由不同的高层管理，经常出现跨级协调的现象， 造成内部协调成本增加 副总经理 生产部、质管部 总经理 供应部 副总经理 客服中心 运作管理 有的副总分担两个工作内容和工作方式截然不同 的部门，精力过多分散 工程服务 行政 ？ ? 成本中心 ? 外向型，面向 客户的技术性 和协调性工作 ? 费用中心 ? 后勤部门，内 向性工作，大量 的烦琐性事务 副总 客服 经理办公室 副总的考核也模糊，没有根据业绩、领导素质和 个人品格的综合考核 业绩表现 ? 客观数据指标 领导素质 ? 主观软指标 个人品德 ? 主观软指标 潜 能 / 素 质 绩效表现 任免 / 提拔 收入分配方案 固定 工资 利润 分红 奖金 收入 副总的考核 股票、 期权 部分副总和总监的收入还没有纳入鲁能积成的薪 酬体系，激励作用不能有效发挥 薪酬构成 收入名称 频率 决定因素 变动方式 奖金 利润分红 基本工资、福利 年终 年终 每月 ? 是否达到年初制 定的指标 ? 公司是否完成 利润指标 ? 岗位级别 ? 职称、专业生 涯长短等 ? 达到底线要求之 后由业绩指标确 定 ? 根据公司业绩 决定 ? 相对固定，在 年度内无变化 股票、股票期权 非定时 ? 承担的责任和 关键业绩 ? 根据公司业绩 和个人业绩决定 导读 法人治理结构 计划 领导 组织 沟通 控制 发展战略 管理和组织 业务流程 建议 部分部门的管理幅度过大或过小，不能对下属进 行有效监督或出现职位虚设 鲁能积成的管理幅度 通用管理原则一般认为管理者的管理幅度不宜超过 6 人，管理幅度过大等 于没有管理 ! 同时，也不能少于两人，否则等于职位虚设！ 管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的个数 财务总监 会 计 主 管 总经理 副 总 副 总 副 总 市 场 总 监 财 务 总 监 企 划 部 人 力 资 源 部 供 应 部 8 个人汇报 1 个人汇报 研发中心副总 副主任 副主任 部 长 项 目 经 理 部 长 项 目 经 理 10 个人汇报 多头指挥和越级汇报造成指挥系统的失灵 董事会 总经理 副总经理 监事会 中层管理者 一般员工 指挥 指挥 指挥 指挥 汇报 汇报 汇报 汇报 正常的指挥系统 鲁能积成的指挥系统 董事会 总经理 副总经理 中层管理者 一般员工 监事会 越级指挥 越级汇报 重要原则 ? 上级对下级只能越级检查不能越级 指挥。 ? 下级对上级不能越级报告，只能越 级申诉 ? 造成企业管理指挥系统失灵 ? 降低了上级的威信 ? 损害了管理者在员工中的整体形象 48% 20% 8% 24% ó í ? a ó í 1 μ · ? à ? ó í ° ? ? a 3 ? ? ? ± ￡ ? ? a ° 10% 27% 30% 33% ? - ± ￡ a ? o ì ± ￡ 1 ? ? 1 ′ ? à ? ó í 日常管理中， 一半以上的 人认为上下 级的指令和 汇报存在越 级现象 接近一半 的人在日 常工作中 接受多头 指挥 一人在两个部门兼职的情况比较多见，双重职责 造成多头指挥和考核困难 每个人只能有一个直 接上级，否则会出现 多头指挥的问题，造 成难以考核，或者下 级的无所适从 市场部 客服中心 研发中心 经理办公室中心 生产部 职责、权限不明确导致部门和员工处于一种茫然 状态 70%3 á ? a ? ¤ ? 2 ó ± 3 a è ? à ? ì ′ ? ì 1 ′ ? ? ? ? ? ¤ ? ? ? a ￡ ? ? ì 1 ′ ? ? ° ?