最新平衡记分卡与企业战略 .pdfVIP

情景案例 现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公 司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经 理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略转化为一套 系统的绩效测评指标。公司的平衡计分卡然后应该和绩效管 理，能力发展和激励系统结合起来以成功实施战略。 平衡计分卡与企业战略 孙永玲博士，上海博意门咨询有限公司总裁 1999 年 《财富》杂志的一期封面报道指出： “大多数企业 （70% 以上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻 执行的不到位…”为什么组织有了良好的战略却会在实施 过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有一个有效的 基础架构来更好的推动战略的成功实施。而平衡计分卡能够 帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标。 罗伯特 .S. 卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和 大卫 .P. 诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期 一年对在绩效测评方面处于领先地位的 12 家公司的研究后， 发明了“平衡计分法”，并最早发表于 1992 年 1/2 月号的 《哈佛商业评论》中。最初，平衡计分卡作为一种新的绩效 管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。 过去 10 年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构 进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管 理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。所 以平衡计分卡在企业内的应用已越来越广泛。 根据 Gartner Group 调查表明：在《财富》杂志公布的世界 前 1000 位公司中有 70%的公司采用了平衡计分卡系统， Bain & Company调查也指出， 50%以上的北美企业已采用它作为企 业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考 核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与 实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为 75 年来最具 影响力的战略管理工具。 用平衡计分卡支撑战略 以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但 这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定程序， 而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而 且，平衡计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程 序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指 标）一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集 中到战略远景上来。 现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公 司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经 理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略目标转化为 一套系统的绩效测评指标。 平衡计分法不只是单纯地进行衡量，它还是一种在产品、程 序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展 的管理体系。它解决了传统管理体系的一个严重缺陷：不能 把公司的长期战略和短期行动联系起来。 但是，平衡计分法不是一块适合于所有企业或整个行业的模 板。不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的 平衡计分法。各单位应当设计出各有特点的平衡计分法，以 便使之与自己的使命、战略、技术和文化相符。实际上，检 验平衡计分法是否成功的关键，在于其透明度：一个观察者 通过 15-20 个平衡计分指标，应该能够看清该单位的竞争战 略。这里我们用一个合资食品公司的平衡计分卡例子来说 明。 案例背景 这是一家跨国食品公司，在中国生产和销售自己的国际品牌 产品，在过去四年里取得了飞速增长。他们的产品定位是高 端市场、高价格、高质量。通过努力，公司在第三年实现了 持平，第四年开始赢利。 公司在平衡计分卡项目刚启动的时候面临的挑战非常大，不 仅有来自其他跨国食品公司日益加剧的竞争，中国本地的竞 争对手生产和他们相类似的产品，质量也不错，而且价格低 很多。很显然如果公司再不制订一个有效的策略来应对竞 争，公司现有产品的增长将会放慢。 一方面，高级管理层意识到销售自己的核心产品对公司保持 成功很重要，公司需要降低报价以保持市场竞争力，同时需 要降低运作成本以保证利润率。另一方面，管理层也清醒地 知道打价格战并不能使公司取得长期成功，