集团运营运营模式与管控报告.doc

北汽福田汽车股份有限公司 集团运营战略与信息化规划咨询 高层研讨会 高层研讨会会议内容 ? 综述 ? 福田运营模式的初步评估 – 业务运营战略 – 职能运营战略 ? GE运营管控方式介绍 – GE综述 – GE最佳运营实践介绍 ? GE模式的借鉴机会 – 业务和职能战略调整方向 – 战略发展需求 – 总部定位 – 福田核心竞争力 – GE最佳运营实践应用 福田运营战略咨询项目实施计划(建议书回顾） 前期调 研和研 讨*- 项目目 标、范 围和预 期结果 的确定 0. 战 略目 标及 相应 发展 战略 的确 认 1.确认目前福田公司的总体运营模式 和主要集团管理控制流程 ? 明晰各项主营业务的战略业务 分部（SBU）组合 ? 明确主要运营模式和管理控制 流程 ?评估运营现状，总结企业核心竞 争力的形成 ?分析借鉴有关国际集团公司的运 营管理模式 2.提出福田中近期运营战略和相应的战 略调整演变方向的建议 ? 集团总部定位的确认 ? 运营模式和管理控制流程的调整 3.明确运营模 式与信息化 规划的关系 及信息化的 实施策略 基本完成 部分开始 SBU是本次项目的一个重要概念之一，我们首先需 要明确其定义，划分标准，和运营特点 SBU是大企业为提高对市场的反应速度而设立的组织形式 ? 保证在大公司中有增长潜力 的产品不致被销售量大、利 润高的其他产品挤掉 ? 使负责指导与推销某一产品 技术和商业模式创 新开始造成非连续 性状态的竞争格局 或产品系列的经理和职工集 中注意力并倾注其全部力量 ? 保护创业家的注意力和精力 ，发挥大公司的创业家精神 敏捷高效的 SBU模式 ? 在进入规模还比较小的新兴 市场时，难以保持原有业务 的规模和增长速度 ? 过多的职能部门影响价值链 大型集团 总部直接控制 运营的速度与效率 ? 难以对不同业务进行横向比 公司 的职能管理模式 较与业绩评价 SBU可按其六个主要特征作为标准来进行划分 涵盖采购、生产、销 售等价值链的全过程 适度的规模 有自己的业务目标 ，区别于其他SBU SBU的划分标准 在关键领域安排 自己的资源 有明确的竞争对象 拟定与其他SBU完全 不同的独立营运计划 SBU模式运营特点是把特定业务的价值链管理职能 集成到SBU内部，由其总经理全权负责 ? SBU的组织方式如同设在大公司里的单位，是独特的小型企业，能 确保像单独营业单位那样，推销与处理某些产品或产品系列 ? 每一个SBU都要指定一位总经理（通常就是“业务经理”），对产 品负有从供研究的实验室起直到产品工程、市场研究、生产、包装 和营销工作的指导和推销的责任 ? 对利润负有最后责任的SBU总经理在专职或兼职职能部门人员的协 助下，将为该产品制定和执行策略性的经营计划 ? SBU中所有的职能部门将对该SBU的总经理负责 综述：联合项目小组首先对福田公司目前的运营模 式进行了评估和诊断，旨在总结经验和发现问题 ? 针对每一个产业在层级和跨度方面的管理控制体系，我们力争总结归纳有效的管控办法 ，暴露弊端和不足， 我们初步发现， – 总部与运营平台之间，优势在于直接并全面管理操作汽车产业，同时放手农装和建设 等产业以利于其快速成长 – 总部与SBU之间, 优势在于领导层团队虽然分层管理，仍能紧密协调合作（如虚拟SB Ｕ仍能够在总部强势推动协调下得以迅速发展），但各个产业分部责权和利益不清的 状况，不利于长期有效的绩效跟踪考核，从而真正发挥SBU的积极性 – 由于有些产业运营平台当中的SBU，同时又对其他产业运营平台的产品生产负责，公 司需要建立清晰合理的内部转移价格体系以便充分体现各个SBU的绩效 – 由于一部分总部的领导既负责产业平台又领导职能部门，产业平台之间成本利润责任 趋于明晰以后，易引发管理上的利益和责权冲突 ? 就福田的职能运营战略现状，我们通过内部访谈和数据收集，了解了总部各主要职能的 管理控制范围和层级以及运营模式上存在的问题，初步发现是： – 总部的多个职能部门既要负责总部整体规划和管理，又要直接担负产业或事业部运作 职能，造成在跨度和深度上都无法到位，而且总部每个职能部门负责的事业部范围各 有不同 – 总部职能部门没有按计划控制、生产运营管理、和基础服务等类别定位分类，来管理 总部和各个事业部，从而影响到适当的集权和分权 ? 总体来说，福田具备比较完整的运营结构和各项职能，需要理顺的是总部职能的管理层 级和跨度如何与每个SBU的相应职能部门的职责权限之间进行平衡和匹配 ? 我们的内部访谈显示，福田的管理控制系统及各项规章制度都比较完善，问题在于应该 如何提高各个部门执行遵守和按章运行的程度 项目组在GE运营顾问专家的帮助下研究分析了GE 模式，以期借鉴GE的运