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* 精选 课件 * 精选 课件 * 精选 课件 * 精选 课件 * 精选 课件 策略的意義 策略建立在相對的競爭優勢上，其用意亦在建立長期之競爭優勢 策略是對資源與行動的長期承諾 策略雄心與落實執行是必要條件 策略制定是企業主持人責無旁貸的工作 ., * 傳統的策略規劃層次 如何在產業與競爭環境中競爭 ., * 三個一般化策略 波特教授歸納各種可能的手段，提出了三個一般化的競爭策略 全面成本領導(cost leadership) 差異化(differential) 專注(focus)。 ., * 三個一般化策略 波特教授歸納各種可能的手段，提出了三個一般化的競爭策略 全面成本領導、差異化、專注 ., * 波持的三種策略 成本領導－盡可能地降低成本 找出生產、行銷與其它營運方面最有效率的方法 經常費必須最小化 嚴格要求所賣出的產品或服務，在品質上一定要和競爭者相當 差異化－提供獨特而為顧客所喜愛的產品 屬性必須優於競爭者 來自極高的品質、非常好的服務、創新的設計、技術能力或絕佳的品牌形象 差異化必須要大到公司可以訂定較高的價格，來彌補因差異化所產生的額外成本 ., * 波持的三種策略 (續) 集中化－在較小的市場區隔中，建立 成本優勢(成本集中化)或差 異化優勢(差異集中化) 不試圖去服務廣大的市場 集中化策略是否可行，決定於市場區隔的大小，及組織是否負擔得起集中化所增加的　成本 基本策略 成長策略 穩定策略 退縮策略 混合策略 ., * 　成功執行波特競爭策略的條件 ., * 1.新進入者的威脅：新進入產業的廠商會帶來一些新產能，不僅攫取既有市場，也可能壓縮市場的價格，導致產業整體獲利下降，而新進入者的進入障礙主要包括： 經濟規模 專利的保護 產品差異化品牌之知名度 轉換成本 資金需求 獨特的配銷通路 政府的政策 五力分析 ., * 五力分析 2.供應商的議價能力：供應商可調高售價或降低品質對產業成員施展議價能力，其議價能力與購買者的力量互成消長。強勢的供應商特性如下： 由少數供應者主宰市場 對購買者而言，無適當替代品 對供應商而言，購買者並非重要客戶 供應商的產品對購買者的成敗具關鍵地位 供應商的產品對購買者而言轉換成本極高以及供應商易向前整合 ., * 3. 購買者的議價能力：購買者對抗產業競爭的 方式，是設法壓低價格，爭取更高品質與更 多的服務。購買者有較強的議價能力其特性 如下： 購買者群體集中，採購量很大 採購標準化產品 轉換成本極少 購買者易向後整合 購買者的資訊充足 五力分析 ., * 五力分析 4. 替代品或服務的威脅：產業內所有的公司都在競爭，生產替代品的其他產業也相互競爭，替代品的存在限制了一個產業的可能獲利，當替代品在性能、價格上所提供的替代方案愈有利時，對產業利潤的威脅就愈大。 替代品的威脅來自於： 替代品有較低的相對價格 替代品有較強的功能 對購買者而言較低的轉換成本 ., * 5. 現有廠商的競爭程度：產業運用價格戰、促銷戰及提昇服務品質等方式互相競爭，可能招致還擊，若是競爭行為愈趨激烈，產業就會陷入長期低迷。影響同業競爭強度的因素如下： 產業內存在眾多或勢均力敵的競爭對手 產業成長的速度很慢 高固定或庫存成本 轉換成本高或缺乏差異化 產能利用率的邊際貢獻度高 多變的競爭者 高度的策略性風險 高退出障礙 五力分析 ., * 潛在進入者的威脅 品牌忠誠度 絕對成本優勢 規模經濟 客戶轉換成本 政府規範 五力分析 有助釐清企業所處的競爭環境，同時系統化瞭解產業中競爭的關鍵因素，藉以得知產業的競爭強度與獲利潛力，進而決定產業最後的利潤率，即長期投資報酬率。 ., * 現有廠商間的對抗 產業成長 廠商規模與數量 產品本身的差異性與轉換成本 廠商的固定成本與產品性質 產能閒置程度 退出障礙 ., * 替代品的威脅 替代品的相對價格 替代品的功能 消費者的習慣與偏好 供應商的議價能力 產品的重要性 轉換成本 供應商具有較高的集中度 供應商向前／向後整合的能力 ., * 購買者的議價能力 購買者的購買數量與集中性 購買者的轉換成本 產品差異性與替代性 購買者向後整合的能力 購買產品的重要性 ., * Richard D’Avani指出許多產業屬於超級競爭（Hypercompetitive）態勢，其主要特徵為永久持續的創新。電腦產業常是超級競爭產業的範例，此類產業的結構不斷因創新而變革，但五力分析可能無法即時反應電腦產業的快速變動，因為五力分析是靜態的，可以分析處於穩定期的產業結構，但卻卻無法充分掌握產業快速變化期間所產生的變動。 ., * 舉例 麥當勞 五力分析 ., * 目