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从华为看企业高效产品的研发管理 高效率和高质量似乎永远是一对解不开的矛盾。以企业的研发环节为 例，技术纷繁复杂，更新变幻莫测，如何决策？如何投资？如何预算控制、进程 控制？新旧产品如何更替？何时上市、何日退出？有人说，为保证质量需要建立 一套严格的研发管理体系和流程，于是，又有人不理解了，研发项目本身就是一 个需要长期见效的工程，再限定框框条条，岂不是会让这个原本不快的过程愈加 缓慢？大家心里都清楚，如果不能赶在竞争对手前面研发出新的技术，推出新的 产品，不但会让前期的投资血本无归，甚至可以使企业从此在这个市场上消 失失。。鱼和熊掌是否真的难以兼得鱼和熊掌是否真的难以兼得？ ？ 失失。。鱼和熊掌是否真的难以兼得鱼和熊掌是否真的难以兼得？？ 2004年12 月8日，对华为来说，是一个重要的日子，这一天从欧洲市场传 来了捷报：华为将为荷兰移动通信运营商 telfort建设第三代网络。这是华为的 首份欧洲合同。对于这桩价值数亿欧元的交易，用华为总裁任正非的话来说，“在 华为成为全球规模的移动解决方案供应商的道路上，这是向前迈出的一大步。 在这个历时大半年的战役中，华为击败了来自爱立信、诺基亚等几乎所有一 流国际设备供应商，而最终让 telfort选择华为的重要原因之一是华为的欧洲业 务研发中心能够快速响应 telfort的业务定制需求，从而帮助 telfort更好地实 现灵活的差异化竞争战略。 原来，华为在欧洲有4个研发中心、1100 人的团队，其中 75%为当地聘用、 人员架构分布达 30个国家。集中资源的直接表现就是研发部门快速的反应能力。 现在，研发快速反应能力已成为华为海外市场的制胜法宝之一。 “除了技术研发，中国别无选择。迈克尔 ·波特带给中国企业平静的一句 话，蕴含着深刻的道理。华为的发展印证了这句话。道理明白，路难走，事难做。 这是中国企业面临的难题，却又是不得不解决的难题。 高效率和高质量高效率和高质量：化干戈为玉帛：化干戈为玉帛 高效率和高质量高效率和高质量：：化干戈为玉帛化干戈为玉帛 结合一直以来所接触到客户的实际情况以及对国际标杆所做的调查研究，我 们认为：有了更好的产品研发过程，大部分公司产品投放市场的时间就可缩短一 半。例如，摩托罗拉的Codex部在两年内把平均产品研发时间缩短了46%。同样， Bolt，Beranek和Newman采用新过程研发后，第一项产品的投放市场时间大幅 度缩短了 50%～60%。这是一个什么概念呢？这告诉我们，高效产品研发过程， 至少可以带来如下收益： 研发出更适合市场的产品研发出更适合市场的产品 研发出更适合市场的产品研发出更适合市场的产品 一个高效研发过程必然要求人们更为密切配合的协同工作，更有条理的过程 将带来设计上的改进，以及更好的决策作用等。从而使市场开拓与技术研发可以 取得较好的平衡，并发现新的机会。 如果技术研发能以一个更为结构化的过程进行，将有助于正确定义产品的特 性。现实的产品研发过程中，新产品的机遇与要求是在产品研发的最初阶段就定 义了的，但研发过程中，市场可能发生变化，顾客的兴趣也可能发生变化，导致 原定产品的价格下降。与此同时，竞争对手可能推出新的、革新度更大的产品。 缩短产品研发周期也就缩短了产品研发期间市场条件发生变化的时间间隔。 我们对市场条件估计的准确度因时间的远近而不同，时间愈远，准确度越低；反 之，时间越近，准确度越高。较短的研发周期同时又使公司对新出现的市场机遇 能够做出更为迅速的反应。一旦具备了产品研发的弹性，公司就能在很大程度上 以市场为导向，并对顾客需求做出更快的反应。 增加产品的市场渗透力加产品的市场渗透力 加产品的市场渗透力加产品的市场渗透力 第一个进入市场的产品具有在市场上建立领导地位的潜力，这种潜力有三个 来源：一是对新的市场机遇做出的快速反应；二是所采用新技术；三是对市场变 化的反应更加迅速。 特别是某些行业，市场机会窗只会开放很短的一段时间。在这种情况下，能 不能卖出产品完全依赖于产品投放市场的时间。根据不同客户的特点和要求制造 的产品，例如定制的半导体器件，就属于这一类。如果一家公司能及时研发出这 种器件以便将它放到顾客的最终产品中，那么该公司或许可以得到该顾客