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万达论文关于万达的金融游戏论文范文参考资料 　　 王健林在担心什么?中国头号商业地产王国的缔造者不得不面对各种质疑，繁荣背后的隐陇是什么? 　　 　　 11月的一天，万达集团董事长王健林前往九省通衢的武汉市，去视察当地第一高楼一高达200米的万达中心，一座投资总计达70亿元的庞然大物。按照计划，xx年的元旦节时，这里将呈现一场由奥运会焰火团队 的焰火表演。 　　 　　 在这样一片欣欣向荣的景象中，王健林还在担心什么呢? 　　 　　 11月23日，一篇署名吴晓波的文章意外地激起了万达的强烈反应。在这篇名为《千亿万达的软肋》的文章中，作者指出万达存在项目经营不善、旗下万千百货定位不准、短期上市无望而可能存在融资理由等。3天后，万达即在自己投资的一家媒体上以长文驳斥了该篇报道的九点质疑，并称：“在此，我们愿与吴先生对赌，三年后，万千百货如散租，我们当众扇自己耳光；如不然，吴先生当众扇自己耳光。”这篇回应文章还警告说：“万达不是神，万达也存在理由，也会犯错误，善意的批评我们欢迎，这只会使万达发展更好。但是捏造事实不是批评，只能叫诽谤，我们将通过法律手段让全社会知道谁在造谣中伤。” 　　 　　 但事后证明，该作者并非写作《激荡三十年》的吴晓波，而是另一家媒体的记者。万达这次似乎有点反应过度了。 　　 　　 万达如此敏感是有理由的。从xx年年中以来，关于万达模式、资金链理由的外界质疑一直在潜滋暗长。在另一家房地产商绿城集团曝出可能破产的消息后，同样借助信托基金渠道进行部分融资的万达也就此笼上了一层阴影。市场本能地开始怀疑王健林的跃进目标是否过于乐观了：万达今年内就将有100个已动工或已运营的万达中心；在北京，万达广场未来将增加到10个；xx年预计销售收入将达到1300亿元。“无论从规模、商家资源、人才培养还是开发能力上，万达在5到10年内无人能敌。”王健林在11月11日廊坊万达广场开业活动中说。 　　 　　 正如《圣经·路加福音》所言，“对被委以重任的人，人们的要求也更高。”在过去，万达依靠低价拿地、高估值抵押、套取资金滚动开发的方式快速扩张，但在中国房地产业备受打击的市况下，万达还能继续高歌猛进吗? 　　 　　 我到模式 　　 　　 等励志歌曲，时常在万达年会上一展歌喉。在过去，王健林借款以老城改造掘得首金；与足球联姻迅速提升知名度；与沃尔玛等跨国零售巨头结盟，以商业地产切入其价值链。至始至终，王健林均拒绝模仿。 　　 　　 他的战略不同于同行玩家的最简单解释是：万达以“订单地产”模式介入商业地产，低价拿地，享受城市化进程中的成倍的土地增值收益以及物业增值，利用住宅、公寓在这个时期的快销快速回笼资金，利用半租半送策略拉拢沃尔玛等主力店迅速复制扩大规模，并以品牌影响力占据大量黄金地段，最终实现所持物业的长期增值。此外，它全身心地关注攸关生死的资金链理由——提前还贷和违约风险。 　　 　　 王健林真正崛起于xx年，为了摆脱对沃尔玛的依赖，他试图对产品及商业模式进行前所未有的创新——源于室外步行街模式的大体量街区组合店。这一设计存在严重缺陷——定位为纯商业，零售比重高达8096，主力店却相对独立，室外街区无法聚敛人气；具体业态组合上，主力店比例过重且租金低，王被迫依赖分散出售店铺物业回笼资金，这导致店面售价过高，出售乏力。 　　 　　 对此，王健林痛下重手。他重新确立核心商业“只租不售”的模式；重新调整业态重组，即“卖什么?”；强化“做对程序”和“订单模式”，集中精力提高商业资源的整合及后期运营能力。 　　 　　 万达招商的一个原则是仅从品牌库中挑选，这些商家均通过招商品牌小组考察签约，非品牌库的商家要进入万达，审批权在总裁。例如列入次主力店品牌库的品牌包括必胜客、肯德基、屈臣氏、星巴克等，其租期一般不超过5年，年租金环比递增率不低于3％。时至今日，万达已拥有超过5000个品牌商家组合。另一个重大的举措是xx年万达万商会成立，包括沃尔玛在内的超过1000个顶级品牌商均会参加其一年一度的盛会，xx年，参会数字超过1500家。在一些地区，万达的室内步行街仅占项目的1／8，但租金的贡献率却占到总租金收益的1／3。 　　 　　 表面上看，万达的成功在某种程度上说是执行力的成功。以南京建业项目为例，xx年2月初开工，12月底开业，工期仅10个月。其体量巨大近28万平方米，且项目位于两条河中间，施工难度很大，但最终准时完工。洛阳项目则由一个年轻的总经理担当，旗下仅20多人就把11万平方米的项目利利索索地干完了。 　　 　　 这一成功完全仰仗于两大后台。其一是万达商业管理有限公司，它也是国内惟一一家全国性商业管理连锁性企业，管理涉及商业规划、招商统筹、营运策划及营销推广等，覆盖全国所有的万达广场，其