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浅析后金融危机时代航运企业战略成本管理 青岛远洋运输有限公司 李书健 【摘要】 随着国际金融危机的缓和，欧美实体与金融业好转，新兴国家因为通胀压力普遍实行货币紧缩，世界经济进入后金融危机时代。但由于固有的危机并没有或不可能完全解决，而使世界经济等方面仍存在着很多的不确定性和不稳定性。因此，在这一时期，虽然航运市场有所复苏，但复苏仍处于不稳定和低水平状态，在此背景下，航运企业采取成本控制措施来应对危机就具有很重要的意义，但是有的业内企业发现成本控制并未能达到预期成效，成本控制下去以后，过了一段时间又会反弹回去，也有的业内企业因为采取的成本控制措施不当，反而使企业市场竞争力受到很大影响。因此，在这一时期，航运企业采取的成本控制措施更需要遵循战略成本管理的思想，进行有的放矢、有紧有松的、聪明的控制成本，对不重要的要素，可以大刀阔斧的进行削减，而对于关乎企业竞争力的关键要素，反而不排除增加投入的可能。本文在总结目前航运企业战略成本控制经验的基础上，结合战略成本管理的基本工具，即战略定位分析、价值链分析、成本动因分析等分析工具，对战略成本管理在我国航运企业中的应用进行了总结和分析，并从战略成本管理角度提出了一些成本控制思路，为航运企业在后金融危机时代渡过难关，抓住机遇，实现企业创新和发展提供帮助。 【关键词】 战略成本管理 战略定位 价值链 成本动因 作业成本法 2011年上半年由于受运力过剩和油价上升等因素影响，我国沿海航运企业亏损面达30%，内河航运企业亏损面达40%。无论是国内外的大型航运巨头，还是内河航运的民营船公司，都在面对一个共同的难关：亏损又来了。数月前被盛赞的行业复苏正在被账簿上的红字一笔笔粉碎。波罗的海干散货指数相比去年同期跌幅超过40%，远远低于航运业盈收的安全临界点。面对如此复杂严峻的市场环境，企业管理方法也要适应这种环境的变化，进行创新和发展。作为航运企业的财务管理人员，要根据后金融危机时代企业经营环境和财务环境的变化，进一步了解业务发生的每个环节，在总结以有的财务成本管理经验基础上，结合公司当前的实际情况，通过多角度、更深度的思考和分析，有效运用战略成本管理分析工具，以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，提出一些有价值的管理建议，以供企业决策者参考，为企业更好地提升业务竞争力、改善经营业绩做出应有的贡献。 1 战略成本管理涵义 1.1 战略成本管理的定义。一般认为，战略成本管理（Strategic Cost Management，简称SCM）是在传统的成本管理系统的基础上，从企业战略的角度发展起来的成本管理系统，是一种前瞻性和全面性相结合的新型成本管理模式，是战略管理和成本管理结合的产物。具体是指管理人员运用专门的方法，通过协调内部资源和外部环境变化的关系，运用成本数据和信息为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，帮助企业管理者构建和评价企业战略，促进企业竞争优势的形成和成本持续降低的环境的建立，实现成本领先和竞争优势的双赢，使企业能够达到其所制定的战略目标。战略成本管理概念最早于20世纪80年代由英国学者西蒙提出，但他仅做了一些理论层面的探讨。1985年美国哈佛大学的迈克尔·波特的《竞争战略》提出了成本领先战略等三种战略方式，并运用价值链进行战略性成本分析。1993年美国管理会计学者杰克·桑克等人接受了西蒙提出的观点并结合美国学者迈克尔·波特的战略管理理论，于1993年出版了《战略成本管理》一书，使战略成本管理的理论方法更加具体化。我国对战略成本管理的研究还相当缺乏，可参考的文献主要是对国外，尤其是美国和日本的方法进行介绍和分析，国内对企业战略成本管理的研究严重滞后于战略成本管理的实践。 1.2 战略成本管理的特点。通过分析比较传统成本管理和战略成本管理，可以总结出战略成本管理有以下特点： 1.2.1 长期性：战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，立足于长远的战略目标，不再仅强调成本的减低和短期利润的最大化，而是从构造和提高竞争优势的角度出发，提高企业长期绩效管理水平，以建立和保持企业未来持久的竞争优势。 1.2.2 全局性：战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。 1.2.3 外延性：战略成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节，把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。 1.2.4 抗争性：企业战略成本管理的目标-成本优势，是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡