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解决问题之手法 图示法 1.層別统计图（邦状图、面积图、图形图、折线图、地形图） 2.直方图 3.柏拉图 4.查检表 5.特性要因图 6.散布图 7.管制图 思考法 1.层别法 2.BS（问题列举法、四M法、缺点列举法、希望点列举法） 3.KJ法 4.5W1H法 5.FMEA 6.关连法 7.PDPC法 互补法 1.系统图 2.矩阵图 3.甘特图 4.箭头图 分析法 1.抽样、检验 2.检定、推定 3.实验计划法 4.相关、回归 5.二项几率法 6.变异数分析 7.时序列解析 8.矩阵数据、解析法 IE法 1.流程分析 2.操作分析 3.时间分析 4.PTS法 ?工作改善的4个基本思考模式 a.发生什么事? b.这事为什么发生? c.我们该采取那一条行动路线? d.前途如何? 1.改善问题是永无止尽的，要持续性、自强不息 2.找出最佳方法，永远的努力目标 3.对问题要有组识、有系统的研究 4.依据事实 客观 5.追根究底 怀疑 6.发挥想象 自由 改善问题 现场常见的品质问题 口 设计品质不良 口 生产技术品质不良 口 制程品质不良 口 管理品质不良 设计品质不良的原因 口 错误不良的设计，不可能有质良易销的制品 口 复杂的设计，导致更多的成本与不良机率 口 经常的设计变更，使制程紊乱 生产技术品质不良的原因 口 不正确或不适合的作业标准 口 缺乏作业标准以致品质不一 口 缺乏正确可信赖的生产工具 口 缺乏正确的检验标准 管理品质不良的原因 口 进料检验不落实 口 生产计划粗糙 口 物料需求计划疏忽 口 仓储管理不当 口 领导统御方式不佳 制程品质不良的原因 口 不会做：新进员工不适任、教导不良 口 疏忽做错：缺乏正确的工具、用错了作业标准、纯粹的 疏忽不注意 口 冤枉做错：进料不良、前制程不良、机台精度的偏差、错误的工作指令与标准 口 不愿做好：领导统御的问题、组织的问题、缺乏激励或压力 现场品质问题的改善对策 口 不会做：派工予适任人选、给予作业标准、做好工作教导 口 疏忽做错：工作标准化、运用防呆式的工具 口 冤枉做错：防止不良品进入生产现场、及早检出机台偏差予以修护功干脆不派工、使前制程不良不会流入次制程 口 不愿做好：执行品质绩效考核制度、运用QCC活动、针对现场主管的领导技巧予以训练、有效运用奖金制度 现场品质管理的密诀 1、一个中心（品质第一） 2、两个兼顾（兼顾成本和效率） 3、三现主义（现场、现物、现实）--〈现作、现查〉 4、四确思路（明确、正确、确实、确认） 5、5W1H（谁做、何时做、何地做、为何做、如何做、结果怎样） 6、领导六艺术（相谈、连络、倾听、说明、协助、执行） 7、QC七大手法（新/旧） 8、质量体系的八大原则/解决问题的8D方法 品质培训教材 【发现问题、分析问题及解决问题】 改善 改善 再改善 企业永续经营的源动力：持续改善能力 质 量 意 识 问 题 意 识 解 决 意 识 发现问题 不断改善(全员化、组织化) 生产性提高(Q.C.D.M.S更好) 长期确保利益 永续发展 担负社会性使命 给社会好的、正面的影响 质量quality、成本cost 、交付期delivery、士气Morale、安全Safety 问题点的现象与真因 问 题 现 象 问 题 真 因 QC手法 何谓问题点 日常工作的处理过程中，「应有」现象与「实际」现象间，所产生的偏差或失衡 「苦恼的事情」、「难做的事情」即为问题 工作难做、工作很辛苦吃力 不良多、整修多 出现很多客诉、为对策穷忙 浪费多，效率低 缺勤与迟到多 灾害与事故多 职场气氛不好，人际关系不良 如何建立问题意识 1.怀疑:合理的怀疑是不要习惯于现状, 事情永远可以做得更好 2.依据事实,追根究底 3.作业结果的检讨及重要过程的点检 4.多角度考虑:跳出自己的角度看事情 5.自主管理及责任观念的确立 6.问题要显在化,不要潜在化 7.要有自由开放的环境: 8.主管诱导,同事启发 问题的分类 （1）按照问题的提出方式分类 ?日常碰到的问题 ?别人提供的问题 ?挖掘、创造出的问题 （2）按照原因结构与对策内容的难易度分类 ? 简单的问题 ? 需要高度技术的问题 ? 对策已知但需要注意的问题 ? 困难且欲