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市场领先者竞争战略 收缩防御。在所有市场阵地上全面防御有时会得不偿失，在这种 情况下，最好是实行战略收缩，即放弃某些疲软的市场阵地，把 力量集中用到主要的市场阵地上去。 企业在进行市场分析之后，仍必须明确自己在同行竞争中所处的 位置。现代市场营销理论根据企业在市场上的竞争地位，把企业 分为四种类型：市场领先者、市场挑战者、市场跟随者和市场补 缺者。 市场领先者是指在相关产品的市场上占有率最高的企业。壹般说 来，大多数行业都有壹家企业被认为是市场领先者，它在价格变 动、新产品开发、分销渠道的宽度和促销力量等方面处于主宰地 位，为同业者所公认。它是市场竞争的先导者，也是其他企业挑 战、效仿或回避的对象，如美国汽车市场的通用X 公司、电脑软 件市场的微软 X 公司、照相机行业的尼康 X 公司、推土机行业的 卡特彼勒 X 公司、软饮料市场的可口可乐 X 公司、剃须刀行业的 吉列X 公司以及快餐市场的麦当劳 X 公司等等，几乎各行各业都 有，它们的地位是在竞争中自然形成的，但不是固定不变的。 市场领先如果没有获得法定的垄断地位，必须会面临竞争者的无 情挑战。市场领先者为了维护自己的优势，保住自己的领先地位， 通常可采取以下三种战略。 扩大市场需求总量 当壹种产品的市场需求总量扩大时，受益最大的是处于领先地位 企业。例如，美国消费者如果增加拍照片的数量，受益最大的将 是柯达 X 公司，因为它占有美国胶卷市场的 70％之上。壹般说来， 市场领先者可从三个方面扩大市场需求量： 发现新用户。每种产品都有吸引新用户，增加用户数量的潜力。 因为可能有些消费者对某种产品仍不甚了解，或产品定价不合理， 或产品性能仍有缺陷等。壹个制造商可从三个方面找到新的用户。 如香水企业可设法说服不用香水的妇女使用香水（市场渗透战略）； 说服男士使用香水（市场开发战略）；向其他国家推销香水（地 理扩展战略）。雀巢 X 公司所采取的是地理扩展，它总是力图成 为进入市场的第壹家食品 X 公司。为了进入中国市场，雀巢先后 进行了长达 10 年的谈判。 开辟新用途。为产品开辟新的用途，可扩大需求量且使产品销路 久畅不衰。如碳酸氢纳的销售在 100 多年间没有起色，它虽有多 种用途，但没有壹种是大量的，后来壹家企业发现有些消费者将 该产品用作电冰箱除臭剂，于是大力宣传这壹新用途，使该产品 销量大增。许多事例表明，新用途的发现往往归功于顾客。凡士 林最初问世时是用作机器润滑油，之后，壹些使用者才发现凡士 林可用作润肤脂、药膏和发胶等。 增加使用量。促进用户增加使用量是扩大需求的壹种重要手段。 例如，宝洁 X 公司劝告消费者在使用海飞丝香波洗发时，每次将 使用量增加壹倍效果更佳。又如，法国的壹家轮胎 X 公司宣传法 国南部的旅馆服务如何优良，诱导巴黎人开车到南部去度周末， 增加了轮胎的消耗量。提高购买频率也是扩大消费量的壹种常用 办法，如时装制造商每年每季都不断推出新的流行款式，消费者 就不断购买新装，流行款式的变化愈快，购买新装的频率也愈高。 保护市场占有率 菲利普·科特勒在其《市场营销管理——亚洲版》壹书中，引用 了《孙子兵法》的论述： “故善战者，求之于势，不求于人”。 即善战者不是依靠对手不进攻，而是靠自己具有不可被攻破的实 力。因此，市场领先者任何时候也不能满足于现状，必须在产品 的创新、服务水平的提高、分销渠道的畅通和降低成本等方面， 真正处于该行业的领先地位。 市场领先者如果不发动进攻，就必须严守阵地。防御者的防御措 施如何，反应速度快慢，后果不大壹样。有六种防御战略可供市 场领先者选择： 阵地防御。就是在现有阵地周围建立防线。这是壹种静态的防御， 是防御的基本形式。可是，如果将所有力量都投入这种防御，最 后很可能导致失败。单纯采用消极的静态防御，只保了自己目前 的市场和产品，是壹种 “市场营销近视症”。例如，当年享利·福 特对他的 T 型车的近视症就造成了严重的后果，使得年赢利 10 亿美元的福特 X 公司从顶峰跌到了濒临破产的边缘。 侧翼防御。是指市场领先者除保卫自己的阵地外，仍应建立某些 辅助性的基地作为防御阵地，或必要时作为反攻基地。特别是注 意保卫自己较弱的侧翼，防止对手乘虚而入。例如，70 年代美国 几大汽车X 公司就因没有注意侧翼防御，遭到日本小型汽车的无 情进攻，失去了大片阵地。大荣 X 公司是日本最大的超市连锁 X 公司，它运用在城镇外开设新店，销售更多的进口商品等策略狠 狠报复了那些企图和之竞争的折扣商店。 以攻为守。这是壹种 “先发制人”式的防御，即在竞争者尚未进 攻之前，先主动攻击它。这种战略主张，预防