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（管理知识）中冶建工混凝 土工程公司管理创新成果 申报部署会 管理创新成果报告 成果名称：施工企业项目管理 体制的创新构建 实施单位：中冶建工有限X 公司 二 00 八年七月 施工企业项目管理体制的创新构建 中冶建工有限X 公司 中冶建工有限X 公司（简称中冶建工），是中冶集团（ＭＣＣ） 控股的大型建筑业企业,是中国第十八冶金建设 X 公司（简称中国十 八冶，1965 年成立）以其主业资产为基础，改制设立的有限责任 X 公 司。 中冶建工主要从事工程施工总承包、钢结构加工制作、商品混凝 土生产及销售、房地产开发等。从工程的勘察设计、材料供应、建筑 施工到机电设备安装调试，向用户提供“交钥匙”全过程服务。 X 公司成立以来，创造了近 100 项国家、省部级优质工程。先后 三次获得国家建筑工程鲁班奖、俩次荣获中国詹天佑土木工程大奖、 俩次荣获中国建筑钢结构金奖。X 公司连续 20 余年荣获四川省、重庆 市“重合同、守信用企业”称号，连续多年荣获重庆市建筑业优秀企 业称号，2001 年、2005 年连续俩届荣获全国工程建设质量管理优秀 企业称号，2006 年荣获全国推行工程总承包先进企业，2007 年荣获 全国企业文化建设优秀单位。 壹、创新构建项目管理体制的背景 1987 年，鲁布革水电站首次利用世界银行贷款进行国际招投标， 实行国际通行的建设工程项目管理模式，拉开了我国“项目法”施工 管理的序幕。多年来，从最初的“项目法施工”到建设部《建设工程 项目管理规范》国家标准的颁发，工程项目管理理论在建设行业日渐 成熟，项目管理水平总体上有了显著提高。 可是，随着建筑市场的快速发展，尤其是中国加入ＷＴＯ后国内 市场和国际市场的接轨，市场竞争不断加剧，微利时代已经到来，工 程项目的利润空间越来越小，不少施工企业因项目亏损而效益滑坡， 处于风雨飘摇之中。因此，进壹步挖掘项目管理潜力，提升项目管理 水平，降低项目成本，已成为施工企业的必由之路。 上个世纪 90 年代中后期，X 公司项目管理粗放，项目经理责任制 落实不到位，工程项目大面积亏损，X 公司长期在低谷、困境中徘徊， 99 年跌至谷底，累计亏损达 1.7 亿元，企业面临生和死的严峻考验。 当时X 公司的项目管理模式主要为俩级管理，X 公司在工程项目上设 立指挥部，主要负责协调各二级单位项目经理部之间的关系，各二级 单位项目经理部是独立核算单位，要承担项目成本亏损等责任，但又 缺乏对人财物的支配权，导致项目经理责任制无法真正落实。由于在 此种管理模式下责、权、利没有统壹，无法理顺管理关系，管理层次 重叠，无法落实管理责任。因此，X 公司指挥部和二级单位项目部以 及各二级单位项目经理部之间总存在着壹些利益纷争和矛盾，严重影 响管理效率，工程项目管理体制的创新构建势在必行。 二、创新构建项目管理体制的主要内涵 2000 年，面对工程项目的大面积亏损，X 公司新壹届领导集体上 任伊始即果断提出“消灭亏损项目部、消灭亏损单位”的首要管理目 标。壹方面，深入调研，发掘扭亏脱困和发展的潜在优势；另壹方面， 不断进行清理整顿，规范、强化工程项目管理。通过不断的探索和创 新，创新构建工程项目管理体制，X 公司逐步形成 “壹体五制”的项 目管理新体制，彻底扭转了项目亏损的不利局面，实现了“消灭亏损 项目部”的管理目标。 项目管理 “壹体五制”中的 “壹体”，即壹级管理专业分包的管 理体制，这是项目管理的根本，是为“体”；核心在于削减管理层次、 落实管理责任、硬化管理成本、增强核算意识。“五制”即项目经理 责任制、项目成本核算制、项目招标制、项目审计制以及项目公开通 报奖惩制，这是项目管理的基本措施，是为“用”、是为“制”；核心 在于针对项目管理的关键人物和关键环节设计科学可行的管理制度 加以激励、约束和控制。同时以项目薪酬制度、项目审计纪检联动制 度等为配套，和“壹体五制”共同构成完整、严密的项目管理体系， 从而使项目成为“利税之源”。 三、创新构建项目管理体制的主要做法 创新构建工程项目管理体制，是壹项系统工程，也是提高 X 公司 整体生存