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（价值管理）领导人才部署 创造最大价值 领导人才部署创造最大价值 阅读本文后，您可能开始发现X 公司乏力增长的真正障碍， 而去寻找撬动X 公司创造最大价值的支点。 领导力部署事关重大 那些能系统地、壹贯地把合适的领导放在合适职位上的 X 公司， 它们的业绩远远优于其它的X 公司。首席执行官必须认识到，对 业绩出众的经理人的部署问题事关重大，且应积极采取相应行动。 全球领先的战略咨询 X 公司贝恩的调查表明：希望提升领导团队 才能的首席执行官必须接受三大理念： 1.必须明确掌握真正提升 X 公司价值的理念； 2.必须深入理解什么是壹个完整的领导力发展计划及其这个计 划是如何创造价值的； 3.必须特别清楚：领导力部署。 如果这些没做好，后果会很严重。贝恩以前的研究表明：全心全 意进行领导力管理的 X 公司，比那些对领导力管理无所作为的 X 公司其股东回报率高 10% ，比那些领导力管理水平壹般的X 公司 高5% 。即便制定出宏伟战略，如果不在合适位置有合适经理人去 付诸实施，则毫无意义。壹流领导力和平均水平之上的企业绩效 相关，这是共识。 壹些组织被行为学者和各种人才资源专家的报告搞得晕头转向， 把重点都放在评估员工能力且激励他们追求卓越的 “绩效管理” 上了。这些措施没错，但且不完善。相对于培养领导力，领导力 部署则具有更明显的成效。 领导力战略三要素 卓越领导力培养项目的必备条件是，首席执行官必须领导和支持 该项目。根据贝恩最近的调查，2/3 的首席执行官表示：CEO 的 首要任务是确保稳定供给最佳管理人才。卓越领导力培养项目必 须基于明确的业务战略、明确的共同愿景、明确的价值影响。同 时，领导力战略自身也分为三个要素，彼此协同增益：1.供给： 通过内部培训和外部招聘，挑选、发展且留住人才。2.实施：激 励个人挑战和组织战略目标相协调的角色能表现出色、追求成功。 3.部署：始终把合适的人放在合适的位置。 这里，领导力供给确实对价值影响最大，但其影响只有经过长期 发展才能显现。辛辛苦苦挑选、吸引且发展的高素质领导，如果 他们没有被安置在能为企业增值的位置上，则纯属浪费。第二和 第三要素见效更快。而回报最快的是领导力实施项目，这在于它 价值驱动的四个关键因素： 1.个人绩效目标和 X 公司战略方向协调壹致； 2.清晰的个人绩效和发展潜能的目标衡量指标； 3.高绩效高回报； 4.建立鼓励高绩效同时增强个人忠诚度和 X 公司亲和力的文化。 当然，除非有合适人选，否则最佳领导力实施项目壹文不值。 第三个要素即领导力部署，人们也经常忽略。实质上，领导力 部署是连接领导力供给和领导力实施的持续过程。它运用有效供 应项目所铸就的最佳人才，且把个人安排在能为 X 公司创造最大 价值和带来深远影响的角色位置上。它不像实施那样见效快，但 回报比领导力供给项目快。 领导力部署认同变化 领导力部署，认同壹切事物都在变化的理念：个人动机和表现会 发生显著变化，大多数 X 公司的要务同样会不断变化。昨天，壹 个总经理可能是这个工作的合适人选——比如当X 公司快速成长 时。但明天当X 公司赶上行业衰退和整合时，扮演相同角色拥有 相同头衔的这个总经理，可能就不是这个角色的合适人选了。如 果有合适的领导力部署和重新部署机制，使 “怀有合适抱负的合 适人选”到位，便可确保组织业绩。 为何好的领导力部署效果显著呢？因为当和合适角色匹配时，每 个人都能够发挥重要作用。企业常犯的错误是让杰出人才支撑前 途黯淡甚至毫无前途的糟糕业务。或者让能力有限的经理留在高 绩效、高发展潜力的业务部门，在部门成功光环的掩映下，他们 的平庸且不明显。如果把壹流人才放在高发展潜力部门（真正实 现经济价值的地方），X 公司将如虎添翼。 人才的错配掩盖了更多令人担忧的负面效应。被放错地方的优秀 人才在差的部门挣扎，通常薪资也差，失落无望，唯有辞职。另 壹方面，放错位置的平庸经理在好部门得过且过，如果以经济增 值总体贡献为基准来衡量，他们实际所得比应该所得要高。 找出关键职位 如何知道 “合适的工作”？实质上，它要求我们找出组织的重要 职位，然后确定这些角色是需要 “壹般”的领导力技能，仍是 “非 常”特殊的知识和技能。 最重要的职位是最大可能地增加股东价值的职位。那么如何识别 这些职位呢？ 第壹，分清哪部分业务将来可能创造最大价值，关键职位存在于 核心业务或核心业务单元中。 贝恩合伙人克里斯·祖克和詹姆斯·艾伦 2001 年的著作《回归核 心——经济动荡时期的增长战略》提及，组织保持十年之上赢