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（决策管理）关于成立决策 委员会的建议 关于成立决策委员会的建议 【成立目的】  由于X 公司的所处行业的复杂性和国内 X 公司治理不健全的配套环境决定了， 目前情况下X 公司的董事会难以成为真正的决策机构，X 公司实际上缺少壹 个最高决策机构；  X 公司目前处于发展的转型期，且且主要的股东都是 X 公司的高级管理层， 因此，需要集体决策的议题，在范围和需要决策的频度上都会超过在壹般情 况下董事会可操作的程度；  X 公司在重大议题的决策中，需要高级管理层及股东之间能形成共识，因此， 决策委员会仍将起到形成壹种沟通机制的作用；  X 公司目前的决策往往有反复，因而常常缺乏权威性，又导致执行的不力， 因此，决策委员会的决策将确立起权威性。 【主要职责和权限】  主要职责  指导且审批 X 公司发展战略规划；  对重大投资、利润分配和资本运作事项进行审批  重大的人事任免  重大的薪酬结构调整的审批  重大的组织结构和权限调整审批  预算及其它重大财务事项进行审批  其他未尽重大事项和后续补充的重大事项  具体的权限 ¶对发展战略的审批权  根据提交的战略规划，进行研讨审议且可能提出修改方案，最终形成且确定 X 公司的发展战略，如 X 公司成长目标、业务组合、业务模式的调整等;  直接能够销售的产品战略，如根据产品部的产品组合规划书，确定且最终审 批产品线规划和研发路线；审批合作、收购、代理的产品的产品线规划方案;  审批X 公司层面的技术发展战略，主要是 X 公司各时期技术架构和技术目标 的战略;  对相关事项，如收购、合作议题的终审权 ¶重大投资、分配、资本运作的的审批权  重大投资事项（大于 50 万元）审批，且向股东会解释发布；壹次性投资超过 300 万元之上的，则需要通过所有股东参加的会议通过；  审批利润分配方案,且向股东会解释发布；  资本运营事项的审批权，如上市、接受战略投资等； ¶重大人力资源相关议题的审批权  审批总经理的任免和薪酬、考评方案  制定或调整重要人力资源政策  审批X 公司的薪酬体系、考评激励机制调整方案 ¶预算及财务审批权  审批且可能修改通过X 公司年度计划预算大纲  审批且通过X 公司计划预算调整方案  重大财务审批（单项支付大于 50 万元） ¶重大的组织结构及部门职能调整的审批权  审批涉及跨部门的组织调整，跨部门的职能调整方案  审批X 公司整体的权限体系的调整方案 ¶其他事项的审批权  计划预算外重大事项的审批  CEO 或执委会提出的其他重大事项  其它未尽和后续补充的事项，CEO 提议后审批 【人员确定原则和任期】 • 决策委员会成员数量 决策委员会壹般应由 7 人组成，最小不少于 5 人，最多不超过 9 人。 • 委员会成员的确定原则（以下简称“入选原则 ”）  原则之壹：CEO 和总经理及 X 公司内部董事必须是决策委员会成员；  原则之二：候选人壹般应是 X 公司的股东，超过 5%之上的优先考虑入选；  原则之三：候选人必须在 X 公司任职，壹般应是对 X 公司的发展有全面理解 的高级管理人员和对X 公司的技术发展起关键作用的核心技术人员；  原则之四：对于虽然不是大股东，但对 X 公司的发展起支撑作用，且能在决 策过程中提出建设性建议的高级管理人员，且经CEO 提名的人员，但这类人 员壹般不应超过半数；  原则之五：决策委员会成立后，由决策委员会决策确定的其它人员。 • 决策委员会成员的任期及变更  决策委员会成员的常任期为壹年，届满后，按 “入选原则”确定新的成员进 行换届；  CEO 或总经理人选发生变化，决策委员会中成员进行相应调整；  决策委员会成员出现离职情况的，视为自动离任；在离职后的 2 周内由 CEO 签署离任通知书送达决委会各成员，同时参照“入选原则”，提名新的补充人 选；  大股东的股份减少到 5%以下，壹般应得到CEO 的再次提名，否则视同离任， 在股份减少确认 2 周内由 CEO 签署离任通知书送达决委会各成员，同时参照 “入