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关于A公司的目标管理 A公司自从2002年7月份开始实行目标管理，当时属于是试行阶段，后来人力资源部由于人员的不断 的变动，这种试行也就成了不成文的规定执行至今，到现在运行了将近一年的时间了。应该说执行 的过程并不是很顺利，每个月目标管理卡的填写或制作似乎成了各个部门经理的任务或者说是累赘， 总感觉占了他们大部分的时间或者说是浪费了他们的许多的时间。每个月都是由办公室督促大家写 目标管理卡。除此之外就是一些部门，例如财务部门的工作每个月的常规项目占据所有工作的90%， 目标管理卡的内容重复性特别的大；另外一些行政部门的工作临时性的特别的多，每一个月之前很 难确定他们的目标管理卡…… A公司的目标管理按如下几个步骤执行： 一、目标的制定 1、总目标的确定 前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标。 财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标。 2、部门目标的制定 每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经 理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率， 由权重、质量和效率共同来决定。最后由总经理审批，经批阅以后方可作为部门的工作最后得分。 3、目标的分解 各个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进 行分配。 二、目标的实施 目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式，每个月月中由总经理办公室主任与人力资源 部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况，直接与各部门的负责人沟通， 在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质量完成，为什么没 有完成，并督促其完成项目。 三、目标结果的评定与运用 1、目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督，最后报总 经理审批，总经理根据每个月各部门的工作情况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整。 2、目标管理卡，最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数，部门的员工的月考评分 数的一部分来源于部门目标管理卡。这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一。 但是，在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡，认为这没有必要，但是明显 的在执行过程中，部门员工能够了解到本月自己应该完成的项目，而且每一个项目应该到什么样的 程度是最完美的。还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理 卡不是很明确，其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来（个别的部门）， 如果领导每个月不对本部门员工解释明白，他们根本就不知道他们的工作目标是什么，只是每个月 领导叫干什么就干什么，显得很被动……可是部门领导如今不愿意作目标管理这一块，而且有一定 数目的员工也不明白目标管理分解到他们那里的应该是什么。 目前人力资源部的人数有限，而且各司其职。面对以上存在的问题，人力资源部应该怎样处理？ 问题： 1、 A公司的目标管理总体上存在哪些问题？ 2、 既然财务、市场、行政等部门在工作内容、方式方面大不相同，那该如何针对不同部门的职 能特点设计目标管理卡？ 3、 显然A公司的部门管理者不支持目标管理，为什么会出现这样的问题？如何让各部门的管理 者意识到目标管理的重要性和必要性？ 4、 为什么会出现“员工不知道他们的工作目标是什么，领导叫干什么就干什么” 的情况，这个问 题如何解决？ [专家分析/解决方 案] 网 友 案 例 分 析 观 点 A公司目标管理之我见 作者:暖风 发布时间: 2003/10/29 我认为A公司目标管理存在以下几个方面的问题： 首先，在目标的制定上，只注重当期目标的制定，容易导致公司、部门的短期行为，而影响企业 的长远发展。 其次，在目标的分解上，采取“金字塔”式的目标分解方法是不妥当的。在提倡组织结构扁平化的 今天，在目标的分解上，应该上下协商，争取全体员工的认同。 再次，在目标管理的实现形式上，应当根据各部门的情况具体问题具体分析，不应当搞形