普拉哈拉德和哈默公司管理系统地核心竞争力.pdfVIP

实用文档 普拉哈拉德和哈默：公司的核心竞争力 很多公司仍在苦苦寻找在全球竞争中克敌制胜的最有效方式。 20 世纪 80 年代，人们评价某个高管有没有才能，主要看这个人能否重 组公司、拨乱反正和精简层级。然而，进入 20 世纪 90 年代后，人们 评价高管时， 将看他们有没有能力识别、 培育和利用公司的核心竞争 力(core competence ，也称核心能力 ) ，为公司的成长找到新的途径。 看来，高管们该重新思考一下公司这个概念本身了。 让我们首先以美国的 GTE*和日本的 NEC**两家公司为例，探讨十 年来它们各自的发展轨迹。 20 世纪 80 年代初期，信息技术已初显欣 欣向荣的景象， GTE凭借自己的地位， 极有希望成为该行业的主力军。 这家公司在电信业非常活跃，其业务横跨多个领域，包括电话、交换 与传输系统、数字化专用自动小交换机 (PABX)、半导体、分组交换、 卫星、国防系统以及照明产品等等。此外， GTE旗下的娱乐产品集团 (Entertainment Products Group) ，也就是喜万年 (Sylvania) 彩电的 制造者，在相关的显示器技术领域也占有一席之地。 1980 年，GTE的 销售额为 99．8 亿美元，净现金流 17．3 亿美元。与之相比， NEC当 时还只是一个小字辈，销售收入仅为 38 亿美元。尽管拥有与 GTE不 相上下的技术基础和计算机业务，但 NEC在电信领域尚无任何经验。 然而，到了 1988年， NEC却后来者居上，销售额达到 218．9 亿 美元，远远高于 GTE公司的 164．6 亿美元。这时， GTE实际上已经 沦为一家以经营电话业务为主的公司， 尽管它在国防和照明产品方面 标准文案 实用文档 仍占有一席之地。这家公司的其他业务从全球的角度看已经变得很 小。在过去的几年中， GTE公司已经把喜万年电视机和 Telenet 业务 剥离了出去，把交换机、传输设备和数字 PABX等产品转交给合资公 司生产，而半导体业务则已关张大吉。在这个过程中， GTE公司的国 际地位一路下滑。 1980 到 1988 年间 GTE在美国以外地区的销售收入 从过去占总收入的 20％降到了 15％。 相比之下， NEC却一跃成为世界半导体工业的领导者，并且在电 信产品和计算机领域也跻身一流企业。 它巩固了自己在大型计算机方 面的领先地位，还跨出了公用交换和传输领域，把触角伸到了手机、 传真机和手提电脑等所谓的生活时尚产品 (1ife style products) 领 域，在电信和办公自动化之间架起了桥梁。 NEC成为惟一一家在电信、 半导体、大型计算机三个领域的全球销售收入均名列前五位的公司。 为什么这两家在起步时业务组合基本相近的公司， 在几年后的表现却 如此悬殊 ?主要是因为 NEC能够从“核心竞争力”的角度考虑企业问 题，而 GTEZ却没有。 对公司的重新