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如何有效的实施考评 第 3 步、考评沟通 考评沟通 一般由考评人和被考评人单独进行， 沟通的程序建议采用 三明治 法，即开始先对被 考评人的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足 （这时要充分听取被考评人的意见，让其畅所欲 言。）及改进意见，最后再对被考评人进行一番 鼓励。 考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生 争执的项目，并对相关内容进行客观而广泛地调 查，这样才能有效的解除争执。 31 如何有效的实施考评 第 4 步、考评结果的统计和分析 绩效考评考评完毕后，人力资源部门应该及时的 对绩效考评结果进行归档、整理，并进行统计和 分析。需要进行的统计和分析主要有： （ 1 ）各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀 人数比例和不合格人数比例各为多少？ （ 2 ）不合格人员的主要不合格原因是什么？是工 作态度问题，还是工作能力问题？ 32 如何有效的实施考评 （ 3 ）是否出现员工自评和企业考评差距过大的 现象？如果出现，主要原因是什么？ （ 4 ）是否有明显的考评误差出现？如果出现， 是哪种误差？如何才能预防？ （ 5 ）能胜任工作岗位的员工比率占多少？ 企业人力资源部门可以根据不同的需要，进不 同的统计和分析。它有助于人力资源部门更科学 的制定和实施各项人力资源管理政策，如招聘政 策、选拔政策、培训政策等。 33 工作中的一些体会 1 、考评的形式比内容更重要 2 、考评申诉的程序比结果重要 3 、考评系统只有与其他系统相结合才更有意义 4 、考评应该具有相对稳定性 5 、考评为解决公司的其他人力资源管理问题提供 了依据，但并不代表这些问题就能解决 6 、考评并非越复杂越好，是否适用最为重要 7 、在制定绩效考评时，在目标上必须与高层管理 者保持一致，否则考评很难实施。 34 35 绩效考核结果的运用效应 1. 绩效考核体系的改革，是推进员工行为改变最有效 的工具之一。 2. 考核系统中看似很小的变化，可能在公司文化中产 生巨大的影响。 3. 绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩， 才能真正发挥作用。 绩效考评 (Performance Appraisal) 第四节绩效反馈 36 人力资源开发与管理 之绩效考评 1 2 管 理 箴 言 没有考核就等于没有管理 绩效考评 (Performance Appraisal) 第一节 绩效考评概述 3 一、绩效考评的严格定义： 绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系 统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作 行为和工作效果。 绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟 通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、 奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益 。 4 二、 绩效考评的现状 ? 目前的绩效考评怎么了？ ? “匆匆过客”般的绩效考评 ? 业绩、劳苦加奖金 ? 强迫分布的结果 ? 绩效考评重要吗？ 重要！。。。。 不重要！。。。。 5 三、人们为什么不喜欢绩效考评？ 其是一件容易让人引起焦虑的事 ? 被评估者的焦虑 ? 由于蒙在鼓里而带来的担心 标准的模糊 / 没机会了解自己的工作结果 ? 对批评和惩罚的焦虑 ? 害怕自己的弱点暴露出来 ? 主管人员的焦虑与回避 ? 认为这件事情没有意义 ? 担心会与下属产生冲突 6 ? --------- 发奖金 ? --------- 辞退人 ? --------- 奖勤罚懒 ? --------- 选拔干部 7 绩效考核有什么目的？ 四、绩效考评的目的 1 、判断型考评：目的是测量、比较，判断是否 符合目标要求，作为奖励、惩罚的依据。 ? 判断型考评的特点： ? 重视过去业绩的评估，忽视未来业绩的引导； ? 作为兑现奖罚的“测量手段”和依据，而不是帮助 员工改进业绩的“管理手段”和信息基础； ? 以个人业绩评估为主，忽视从集体、团队、伙伴业 绩的角度考评 8 2 、发展型考评：目的是找出工作中存在的问题、 不足，获得提高工作业绩的建议，帮助员工业绩 提高和个人发展。 ? 发展型考评的特点： ? 重视未来业绩的引导，分析影响过去业绩的原因； ? 评估的结果对于员工个人和管理者并不重要（不直接 作为奖励惩罚的依据），评估过程所引起的效应最为 重要； ? 通过考评，倡导企业文化、精神、团队工作和组织学 习，促进员工个人的成长与发展。 总结：发展型考评应是考评的最终目的。 9 10 1 、从公司角度： ? 解决涨工资和发奖金的问题： 谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等 ? 解决员工的人事调整问题 谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等 ? 了解员工培训和教育的需要 谁需要什么样的培训？等等 五、绩效考评的必要性 11 2 、从管理者的角度 * 需要有机会将组织的目标传递给团队中的员工，并取得他 们对目标的认同，以便团队成员能够共同朝着