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（绩效考核)用绩效考核推动绩效管理 用绩效考核推动绩效管理 绩效考核壹向是管们最头痛的事。每次考完，发了奖金，仍要被骂娘。无奈中，只有拼命找平衡：只要上面不逼，就搞最小差异化。上面要求强行分等，我就搞轮流坐庄。反正少得罪人就好。某某人力资源/Afont主任谢姐（以下简称“谢主任”）对此深有体会：“其实绩效考核方案本身已经没有神秘感，关键是执行。执行的好坏直接反映了公司的管理水平。另外壹方面，绩效考核本身就能够推动绩效管理向更高水平迈进。逻辑上绩效考核只是绩效管理的壹个手段。” 辅导这个项目的上海求势管理咨询公司首席顾问陈学南（以下简称“陈顾问”）说：“绩效考核的目的于于搞好绩效管理，而日常绩效管理不到位，使得绩效考核要么考不下去，要么流于形式。所以，这次某某推动绩效考核，我认为是改善绩效管理的壹个很好的机会。但重点要放于改善管理水平上，而不是仅仅完成考核流程本身。” 壹、通过绩效考核转变管理态度 由于管理工作效果具有滞后性，且于部门管理目标不明确的情况下，壹些部门领导做了很多工作，但恰恰没做管理工作。这也是他们对绩效考核不热心的壹个主要原因。 无论如何，绩效考核使得他们不得不从管理角度出发，对下属员工工作情况进行评估，对员工个人发展提出意见。 对于管理者接受方面，他们壹定有不理解、不接受的现象。而我们的做法是：“吞、消、化”。“吞”：不理解也要执行；于执行中“消”化；于消化中运用自如，直至自觉自愿进行管理的“化”境。管理态度的改变首先从改变行为开始。 二、通过绩效考核推进精细化管理 于此，通过以下对话，能够见出，只要管理更具体、更细节化，绩效考核的指标非常容易显现。反之，如果我们对考核指标要求必须到位，就会迫使经理们进壹步细化自己的管理行为。 以下俩个场景：壹个是普遍认为最难考核的机关，因为事务性工作难以量化；壹个是最复杂的生产部门，因为他们的业绩好像均依赖于其它部门，而且业绩是不可控的上下起伏的曲线。 1、场景壹： 某机关主管（以下称“主管”） 不能量化往往是目标分解不够： 顾问：最近管理上出现什么问题？ 主管：档案管理上，壹些工作超时。 顾问：为什么会超时？ 主管：因为档案工作于交接 顾问：为什么交接工作壹定会影响进度？是“交”的问题，仍是“接”的问题？ 主管：是“接”的问题，总是不能完全放心。 顾问：“交”的人是否将所有档案管理常见问题整理成问题库交给“接”的人 主管：（犹豫）没有。 顾问：那就可能是“交”的问题。 到此，我们能够对这项工作进行考核了： 对“交”的人：问题库壹次整理成型后的完整率，如果于“接”的人使用中出现不于问题库中的常见问题，壹次扣多少分，依此类推。协助解决特殊问题，壹次奖励多少分。 对“接”的人：交接后，如果仍出现问题库中已交待的问题，壹次扣多少分。发现且主动解决特殊问题，壹次奖励多少分。 该主管举壹反三，将部门内各个岗位紧紧围绕部门目标壹壹做出细致的量化指标，得到顾问的肯定。 2、场景二： 某生产车间主任（以下简称“主任”） 任何岗位均是有水平高低的，考核即指明向更高水平的努力方向。 我们只考“主观”，不考“客观”： 主任：质量？我们这里均是不确定的，是曲线。 顾问：哪方面？ 主任：比如：同样产量，批量小，成本就高，质量下降。 顾问：绩效考核考的是主观方面，不考客观。我们能够把不同批量归类，考核于同类情况下，优质品率的提高情况。 主任：我们生产岗位非常复杂，跟你以前见过的不壹样。 顾问：请说。 主任：譬如：不同材料、不同温度、不同湿度，而这些情况壹年四季均于变化。你如何确定优质品率？ 顾问：跟刚才壹样，我们只需要把客观条件固化下来，就能够考主观努力的情况。我们把你说的设为：于a水平材料、b温度段、c湿度段及目前优质品率列成表，未来的考核目标就是于a、b、c条件下的优质品率应该提高多少。 最终，车间主任将不同的材料按照生产条件设计出漂亮的质量情况曲线，努力方向壹目了然。 三、通过战略目标分解，提升执行力 部门的执行力来自于部门目标清晰且富有挑战性。 从另壹方面讲，执行力首先体当下决策到位。这里表现为：壹次决策指集团战略明确，二次决策就是子公司和部门战略到位，三次决策体当下员工工作目标明确。这里的到位尤其体当下关键业绩指标量化的水平上。于部门战略目标不明确时，也就没有部门规划或计划，员工没有努力方向，工作也缺乏计划性。作为管理者难免只是忙于事务性工作，忽略了管理工作。表现为亲自到处救火多，下属不是旁观，就是表现茫然。个人绩效和组织绩效不统壹，力不往壹处使，集团整体也就难以形成战略突破。 如果战略目标不明确，对于公司现存的壹些管理问题，各部门领导变革动机就会不足。积极推动变革者会受到冷嘲热讽。组织陷于僵化，缺乏变革所需要的环境。 陈顾问建议于公司战略目标清晰的情况下，将关键业绩指标分解量化到各子公司