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（绩效考核)培训劳动关系考核案例分析 人力资源管理案例分析 RB制造公司是壹家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有近400名工人。大约于壹年前，公司因产品有过多的缺陷而失去了俩个较大的客户。RB公司领导研究了这个问题之后，壹致认为公司的基本工程技术方面仍是很可靠的，问题出于生产线上的工人、质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。于是公司决定通过开设壹套质量管理课程来解决这个问题。 质量管理课程的授课时间被安排于工作时间之后，每周五晚上7：00~9：00，历时10周，公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工能够资源听课，可是公司的主管表示，如果壹名员工积极地参加培训，那么这个事实将被记录到他的个人档案里，以后于涉及加薪或提职时，公司将予以考虑。 课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座，有时仍会放映有关质量管理的录像片，且进行壹些专题讲座，内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件、质量检验标准、检查的程序和方法、抽样检查以及程序控制等。公司所有对次感兴趣的员工，包括监管人员，均能够去听课。 课程刚开始时，听课人数平均为60人左右。于课程快要结束时，听课人数已经下降到30人左右。而且因为课程安排于周五晚上，所以听课的人员显得心不于焉，有壹部分离家远的人员听到壹半就提前回家了。 于总结这壹课程培训的时候，人力资源管理经理评论说：“李工程师的课讲得不错，内容充实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人入胜。听课人数的减少且不是他的过错。” 请回答下列问题： 您认为这次培训于组织和管理上有哪些不合理的地方？ 如果您是RB公司的人力资源管理部经理，您会怎样安排这个培训项目？ 答： （1）RB公司培训的不合理之处于于： ①没有对员工进行培训需求调查和分析，使得培训工作的目标不明确，也不了解员工对培训项目的认知情况。 ②培训时间安排不合理，于周五晚上进行培训，学员“心不于焉”，影响培训效果。 ③没有对培训进行过程的监控，不能及时发现问题，解决问题。 ④对培训工作总结程度不够，没有对培训效果进行评估。 ⑤没有详细的培训计划，具体表当下对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规定，不利于提高受训员工的学习积极性。 （2）作为该公司的人力资源部经理，于此次培训工作中应该做到： ①首先进行培训需求分析，了解员工对质量监管培训的认识，了解员工的要求。 ②对培训作总结的规划，包括合理的培训时间和地点、培训经费预算、培训讲师的安排甚至对讲师的培训等。 ③选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题。 ④培训结束时，对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的效果。 ⑤对培训的总过程以及结果进行总结，保留优点，剔除问题和缺点，为下壹次培训积累经验。 张某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自1995年进入公司以来，表现十分出色，每次接到任务时总能于规定时间内按要求完成，且时常受到客户的表扬。于项目进行时仍常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本。但于最近的几个月里情况发生了变化，他不再精神饱满地接受任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。开发部新经理方某根据经验判断，导致张某业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任当下的工作岗位了。他立即向人力资源部提交了《关于部门人员培训需求的申请》，希望人力资源部能尽快安排张某参加关联的业务知识培训，让张某开阔壹下思路。人力资源部接到申请后，于当月即安排了壹个为期壹周的关于编程方面的培训和研讨会。壹周培训结束回到公司后，张某的情况没有出现任何改变。 人力资源部主动和张某进行了面对面的沟通，发现了问题的关键。张某工作绩效下降的关键是对新上任的方经理的领导方法不满意，同时认为自己是公司的老员工，不论是工作能力仍是技术能力均能够胜任部门经理的工作，但公司却没有个个给他晋升的机会。其实导致张某工作绩效下降的真正原因，壹是和新经理的关系不太融洽，二是因为自己没有得到晋升的机会，而不是因为知识结构的老化。 请回答： 这次培训失败的主要原因是什么？ 你从这个培训无效案例中得到了什么启示？ 答： 这次培训无效的原因是没有抓好培训需求分析这个环节。 （2）得到的启示如下： 当组织绩效出现问题时，我们不能简单地认为是缺乏培训的结果，应该深入了解其真正的原因。 当寻找真正的培训需求时，应从多个渠道收集信息。 收集关联培训需求信息时，也应使用多种方法，且进行科学的分析。 通过对当下和未来的分析找出差距，来确定真正的需求，才能依据需求的分析设计出相应的课程，达到相应的效果，进而协助企业达到预期是目标。 ABP科技公司是壹家从事电子产品和销售的制造性企业。2002年年底于管理顾问的帮助下，该公司对战略目标进行了确认，且于流程和价值树分析的基础上确定公司层面的指标体系，从