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提高运营效率改善你的现金流 随着国家货币政策的紧缩，越来越多的企业感受到资金的压力，光是 温州，几个月来曝出两百多名老板因资金链断裂跑路，有效的现金流管理 已经成为很多企业的当务之急。现金流的改善需要从两个方面着手，一是 财务，二是运营。 　　从财务角度来讲，通过信用管理、资本金管理、资产管理与负债管理 等几个方面入手，可以起到一定的作用，但财务手段更多玩的是数字游戏， 通常无法从根本上解决问题。例如财务上所推崇的 “缩短应收账款，推迟 应付账款”根本就行不通，因为每个人都希望这么做，在整个供应链条中， 每一家企业既是供应商、也是客户，博弈的结果就看谁的话语权大，谁就 占据优势。这种优势也并不能持久，经常在双方的讨价还价中转移。曾经 见过有一家企业因为现金流紧张，于是强行通知供应商将付款周期从 60 天调整为 90 天，供应商怨声载道，在下一次的采购投标中纷纷将报价提 高，公司财务的确改善了现金流，还向管理层邀功奖励，但很快公司就发 现采购成本急剧上升，得不偿失。 　　所以，如果想从根本上解决、改善现金流，就得从运营角度切入。在 企业的生产经营活动中，现金流或者资金流更多的是以各种资源的形态呈 现出来，比如原材料、半成品、成品、设备、能源、土地、人力等，现金 流的好坏取决于企业投入的资源转化为客户所需要的产品或服务并从客 户身上回收现金的速度，投入产出效率高的企业必然会带来充裕的现金流 和高额的投资回报。丰田公司历史上曾发生过唯一一次现金流危机，二战 结束不久，日本发生严重通货膨胀，企业资金周转困难，丰田被迫裁员一 千多人，导致创始人丰田喜一郎引咎辞职，从那以后，丰田吸取教训，通 过精益管理提高运营效率，到了七八十年代，丰田公司的流动资金周转次 数就达到了 87 次/年，流动资金周转天数仅为 4.2 天，为同行业的 10 倍， 创造了资金运营史上的奇迹，丰田公司以高达 2 万亿日元的备用资金被冠 以 “丰田银行”的美称。 　　提高运营效率改善现金流说难也不难，以下三招就能帮你搞定。 　　第一招 缩短周期 　　对于订单生产(build-to-order)型的企业来说，比如装备制造、造船、 OEM 代工企业等，周期指从接到客户定单到产品出货所需要时间。而对 于备货生产(make-to-stock) 型的企业来说，比如日用消费品、服装、钢 铁等企业，周期指根据市场预测下达生产计划到产品出货所需要时间。 　　周期的长短代表你组织生产资源实现销售收入的速度快慢水平，周期 越短说明你的现金回笼速度越快，反之则越慢。周期在不同行业之间因技 术限制、供应链管理水平不同差异很明显，如钢铁、大型装备、造船等行 业，产品工艺复杂，周期通常在几个月甚至一年以上，而在日用消费品、 服装、IT 电子等行业，产品工艺简单，周期通常在几周至几天之内。 　　周期越长的企业占用资金越多，资金成本也越高，从竞争的角度来说， 更关心同行业内部的差异而不是行业间的差异，在同行业中周期越短的企 业竞争能力越强，这体现在你的交货速度和资金成本上。比如汽车行业供 应链周期（从二级供应商到汽车总装下线），英国汽车企业是 40 天，在 英国的日本汽车企业则是 5 天，供应链管理水平可以令到周期绩效相差 8 倍，难怪日本汽车服务更好、价格更便宜。 　　周期绩效表现不佳的原因有很多，计划体系混乱、非均衡连续的生产 方式、质量不稳定、设备故障、供应商配套不完善等都会造成周期过长或 波动。据我的经验判断，80%的原因在于计划体系和生产方式。这里先解 释计划体系，生产方式在下一招降低库存中说明。 　　我们曾帮助一家企业通过完善计划体系在 2 个月内就将周期缩短了 35% ，这家企业原来的计划流程支离破碎，从计划下达、计划实施、计划 控制到计划调整缺乏一个完整的体系，做计划的只管计划下达，中间不做 过程控制，没有目视化的现场看板系统，信息传递不畅，前后端配套衔接 不起来，各工序总是处于缺料等待状态，最后到交不了货时才知道，报告 上去为时已晚。此外，做生产计划的与做物料采购计划的各自为政，物料 经常无法按时到达，两个部门互相指责抱怨，交货延误成为家常便饭。我 们通过整合信息流，建立完整的计划流程表单，并固化于 ERP 信息系统和 现场看板实施，强调计划结果与过程的监控，整合组织架构，使其服务于 订单交付流程，结果大幅提升了企业的交货绩效。 　　我们也帮助另一家大型装备制造企业通过将串行的计划流程改为并 行的流程成功将周期压缩了 50%以上，这家企业的计划流程从销售投标、 签订合同