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ERP专题技术研讨会北京, ;;;自国外的MRP,MRPII和ERP软件进入中国以来,我国企业在这方面的应用已投资了80亿元人民币。但是成功率却不到20%,达到预期目标的更是寥寥无几!;对250家上海地区企业做的一次调查;投入和周期很大, 需投入许多人力, 财力和员工素质的提高。
企业对ERP软件的认识不足, 员工因缺乏了解/培训, 存在抵触情绪。
在规划/实施过程中, 存在部门严重冲突, 破坏了企业原有的业务流程。
系统运行效果不好, 甚至闲置。
很少有企业能在实施的较短时间内获得明显效果, 一般系统磨合???为一年。
管理层频繁变更, 影响系统实施效果。;企业
实施ERP系统时没有考虑企业的总体策略,具体实施时许多做法与企业的发展目标和方向相脱节
把ERP系统仅仅看作是IT部门的事,是孤立的、局部的项目,而没有将ERP实施作为企业发展的一种战略性举措
实施者
没有对企业作业务诊断便匆匆上马,对企业各方面的业务活动都很不了解,企图“以不变应万变”
沿用原有的操作模式,用新瓶装旧酒,至多只是对旧的行为方式的”自动化”
没有借此机会进行业务流程的优化和再造,从而带动整个组织向现代企业制度靠拢
实施方与企业客户对项目成功的理解不一致,实施方认为系统上线就万事大吉,很少考虑到底给企业带来了什么价值
实施方没有综合审视企业在其他方面的能力,如战略规划,组织结构,人力资源等等,造成新系统”孤军奋战”,无法形成合力,反而互为牵制;;1. 分 析 和 确 认 哪 里 需 要 变 革 的 价 值 架 构 。
2. 确 认 什 么 需 要 变 革 的 业 务 集 成 架 构。
3. 确 认 如 何 及 何 时 变 革 的 变 革 管 理 架 构 。
4. 有 一 套 验 证 过 的 能 确 保 变 革 准 时 实 施 并 达 到 预 期 效 果 及 价 值 的 项 目 管 理 架 构 。;;;价值链的架构:
着眼于所有业务领域;创造
所有者
价值;集成化及以流程为主导
从以职能为主导转变为以流程为主导
集成企业的职能部门
客户响应速度/灵活性
对于客户的要求能够更快更好地响应
业务操作更为便利, 例如,定价,接单,发货,多语种支持
满足市场条件的变化
更加容易抓住新的业务机会
新的应用系统架构
支持最新的集成的流程
提高市场定位和人力资源管理能力;财务管理及人事管理
缩短关帐的时间
改善现金和应收帐管理
减少人工成本
IT 成本
减少IT 重复投资
其他
改进运输,销售和运作计划,工厂维护;一些颇能说明问题的数字,主要的受益领域某行业内一些公司的指标;业务集成模型;;最佳业务实践 应该是企业策略,业务流程,支持系统和组织结构的组合或其中的某一部分,它必须能够对一整套关键绩效指标(KPI),例如成本,服务质量和投资回报率等,产生积极的影响,从而给企业带来最大价值。;在与T公司(全球最大的电信设备制造商之一)合作进行ERP系统实施的过程中,我们对T公司的整套业务流程进行了通盘的考虑,将所有的业务活动纳于一个整体性的业务流程模型的框架内,依托ERP系统带来的信息集成的优势,对企业进行了总体性的再造,成为一个典型的业务集成方面的”最佳业务实践”。;;人们抵制变革的表达方式因其对变革的看法不同而不同,而正是这些人员对变革的忧虑,将会对整个变革过程产生不同的影响,并且随随着时间的变化而变化.;;5. 采用可行的执行方法以有效管理项目进度;根据我们的经验,企业只有采用业务集成(Business Integration)的方法, 在业务流程中采纳最佳实践(Best Practices),才能成为变革的收益者。;;Y公司是英国石油公司在华的合资企业。97年初,该公司在筹建期间即开始进行ERP实施准备工作,97年年底开始实施,98年10月该公司投产时,系统也同时实施完毕投入使用。该公司总投资为2亿美金,年产150万吨 醋酸,占中国醋酸市场的25%。;规划阶段
ERP系统规划
设计Y公司的业务流程模型
确定Y公司的业务需求
确定Y公司的ERP功能需求
规划Y公司的网络架构
选择ERP软件
;1997年9月;;埃森哲;忧国忘家,捐躯济难,忠臣之志也。—三国·曹植《求自诚表》。五月-20五月-20Tuesday, May 12, 2020
墨守成规,四平八稳,优柔寡断,畏首畏尾,不是企业家的气质。。03:10:3603:10:3603:105/12/2020 3:10:36 AM
心境,是一种情感状况,领有了好心情,也就拥有了,继而占有了年青跟健康。就拥有了对将来生活的憧憬,充斥等待,让咱们拥有一份善意情吧,由于生涯着就是荣幸和快活。。五月-2003:10:3603:10May-2012-May-20
帮别人的事做完就忘记,别人为自己做的事时时记
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