培训课件《中国企业战略研究理论体系》创业(55页)-其他创投资料.pptVIP

和君创业研究咨询有限公司HJ VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.; 和君创业研究咨询有限公司HJ VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.;战略研究的理论体系 ;产品点状研究;1.2 产品发展战略的点状研究 静态定位的基本理论： 低成本——差异化——目标集聚 EFE矩阵（外部因素机遇—威胁评价） IFE矩阵（内部因素优势—劣势评价） SWOT分析（四大要素的组合分析）;动态优化的基本理论： 波士顿矩阵（存量资源配置） 麦肯锡增长理论（增量投资选择） ; BCG（波士顿）矩阵; 麦肯锡增长理论——公司持续发展三个层面;潜在入侵者;产业整合动因与技术（五次兼并浪潮经验） 规模化整合技术（垄断力提升） 产业链整合技术（上下游延伸） 功能性整合技术（能力互补方式） 金融力整合技术（杠杆收购方法） 国际化整合技术（国际产业整合） ;1.4 企业发展战略的面状研究; 战略研究是一个广泛的企业哲学研究领域，它正在由点状、线状走向面状，从偏重技术化的产品经营战略，产业投资战略，发展到覆盖制度化的产业整合战略与企业转型战略，从而对战略研究者提出综合性和系统化的全新要求。; 二、战略咨询的成功案例; A家电公司速度抗规模之战;国有批发业的兴衰：计划经济下的四级批发因失去垄断资格而全面肢解，并走向衰落。（北京百货） 原有地域公司向全国扩展的批发企业存在成本弱势。（郑百文） 大批小型个体户区域公司靠机制优势和竞争期的零售渗透形成分散发展的成本、通道的双重优势。 长虹的低成本规模扩张战略在规范的商业环境下具有明显的合理性，日本公司完全靠这一战略打败美国的家电企业。 在我国的商业环境中，长虹靠高端批发商竟价放货，出现互相杀价的局面，商业秩序一片混乱。 ;3、A公司产品经营战略的选择依据;4、A公司速度竞争战略的基本特点;5、当前我们流通产业发展趋势的争论; B公司价值链竞争思路;B公司在VC价格8-9美元时创办，并做过VC联盟的尝试，终因VC持续跌价失败； B公司转??下游保健品开发，创立了全国知名品牌，和庞大的销售网，在保健品市场上升期创造了利润近亿的重大成效； 在庞大现金流支撑下，B公司进行VC技术开发，研究出一种一类新药，十几个深加工专利产品，形成国内一流的VC开发能力； 公司最大的财富是形成了一支市场化运作的经营团队，具有极富创造性的企业文化理念。;3、B公司产品战略选择的现实问题;4、B公司产品选择战略的主要依据; C公司维修服务部门的产业提升战略;C公司在航运产业中占有重要的强势地位； 修船产业在C公司是一个不重要的辅助服务部门； 国务院发展中心研究C公司战略，完全忽视该产业的价值； 该研究项目的起步是非支柱产业怎样处理。;3、C公司修船业产业位势的判断方法;第一步：内部调整成为国内第一的企业； 第二步：进入新加坡股市成为国际强势型企业； 第三步：与新加坡大公司重组整合，回师国内市场成为国内领袖型企业； 第四步：借势母公司的全球服务网络和能力，扩张成为国际领袖型企业;D和E公司红色产业整合战略;2、新疆西红柿产业的特点; 从新疆番茄酱生产出口可看出，呈递增趋势。但由于出口量大小受国际主要生产国的自然产量而变，没有形成自身的营销网络，在国际出口总处于被动之地，竞争态势较弱 ;3、D公司规模扩张的第一次整合;4、E公司技术升级的第二次整合;5、D公司产业延伸的第三次整合;6、两大公司功能互补的第四次整合;F公司的企业系统调整战略;第一次高交会的最热门项目 源于资本投机的背景条件 企业融资失败产生的运营问题;3、资本热点与产业优势的聚焦点;中子刀;5、资产重组与管理升级的互动点; H公司的企业全面变革战略;2、企业竞争中的全面变革;历时三年，十易其稿； 边写边改，边改边写；;三、中西结合的咨询疗法;产品层面;;结论： 中国的企业是在不成熟的资本市场和不成熟的产业背景下，靠不成熟的管理运作模式创办出的不成熟企业。大多数公司在全新的环境中处于系统失灵的状态，亟待进行企业系统的调整，需要中医式的诊断。;2、客户特点不同，调理企业的方式独特; ;结论： 中国企业多种能力空白，学礼式咨询与投行式创意不能解决体质虚弱的问题，中医式咨询更多地关注方法论的指导