企业文化的冲突与整合课件.pptxVIP

第五章 企业文化的冲突与整合;吉尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）;组织文化冲突和整合的时代因素;组织中文化冲突及类型 ;何为企业文化冲突？;抵触与排斥是在文化集聚过程中的必然现象。美国人类学家欧贝格（Kalervo Oberg）把文化冲突总结为四个阶段，即蜜月阶段，烦躁与敌视阶段，逐渐适应阶段，双重文化阶段。从欧氏的四阶段论可以看出，文化冲突是暂时的，是文化整合过程中的必经阶段，这一阶段通过文化搏弈，必然走向文化整合与跨文化意识的形成。 ;案例：直接沟通 消除误解 ;“文化休克”的U型曲线;AOL时代华纳要分家 ;AOL时代华纳要分家 ;AOL时代华纳要分家 ;AOL时代华纳要分家 ;13;组织文化冲突的表现形式;2、企业文化冲突的类型;企业文化冲突的后果;企业文化的内部整合;何为企业文化整合？;组织文化整合的内容;并购中的文化整合;并购的基本概念; 合并;并购-创造价值;秦始皇;企业并购中的文化冲突管理;收购方的苦恼：;被收购方的困惑：;?即时案例9-1?戴姆勒-克莱斯勒的合并;?即时案例9-1?戴姆勒-克莱斯勒的合并;（一）企业并购中文化冲突的变化过程 ;（二）企业兼并的文化风险规避;三、组织中文化整合的模式 ;海尔的同化模式;上海贝尔公司的同化模式;案例分析：TCL的国际化？--- 实质是并购的失败案例;TCL的国际化？; 完成并购后进行整合时，TCL深感切肤之痛。李东生后来在多种场合感叹“企业并购后整合成本超乎预期”。他后来承认，TCL之所以遇到比较大的压力，很大程度上是因为前期估计不够充分，对国际化推进和整合的把握不够成熟。比如TCL原本希望通过汤姆逊的子品牌RCA在北美“暗渡陈仓”扩展市场，但这个“颇具实力”的品牌实际上是一个已经非常没落的品牌。由于汤姆逊早就打算卖掉它，因此根本没有对其进行很好的保养和维护。这使得TCL希望依靠并购品牌在北美扩张的梦想几乎完全破灭。;上汽－双龙汽车案例 ;冲突潜伏期 ;“玉碎罢工”及其后果;8月11 日，罢工工人包围公司大楼，打碎主楼玻璃，抗议接替蒋志伟的墨菲。 8月16 日，双龙工会开始实施所谓 “玉碎罢工 ” 上汽没有妥协， 8月18 日，上汽冻结双龙汽车包括工资、税???在内的所有现金支付直到工会罢工为止，同时决定延期支付汇票，使 1750 多家双龙合作企业陷入现金流枯竭境地。 双方无数次谈判， 8月30 日签署协议，终止罢工。 大罢工让双龙生产线陷入瘫痪，除了给双龙带来减产 1.6 万辆汽车，损失 3亿美元外，还让上汽双龙本来可能实现盈利的 2006 年，再次陷入亏损境地。而双龙的销售环节更遭到直接打击。 ;2004年12月，联想公布了其与IBM签署的历史性协议－斥资12.5亿美金（合97.5亿港元）收购IBM全球台式电脑和笔记本电脑业务。;;公司庆祝 – 2005-05-08;解决文化冲突是收购成功的关键;案例分析：联想国际化中的文化冲突管理;一个人快乐不是因为他拥有得多，而是因为计较得少。。五月-20五月-20Monday, May 11, 2020 对心胸卑鄙的人来说，他是嫉妒的奴隶;对有学问有气质的人而言，嫉妒却化为竞争心。 生命力的意义在于拚搏，因为世界本身就是一个竞技场。。18:58:4318:58:4318:585/11/2020 6:58:43 PM 把拳头收回来是为了更有力地还击。。五月-2018:58:4318:58May-2011-May-20 经营企业就是经营人心。。18:58:4318:58:4318:58Monday, May 11, 2020 获得成功有两个重要的前题：一是坚决，二是忍耐。。五月-20五月-2018:58:4318:58:43May 11, 2020 不要嘲笑铁树。为了开一次花，它付出了比别的树种更长久的努力。。2020-05-116:58 下午五月-20五月-20 博观而约取，厚积而薄发。—宋·苏轼。11 五月 20206:58:43 下午18:58:43五月-20 如果说我懂得的道理比别人多一点，那是因为我犯的错误比别人多一点。。五月 206:58 下午五月-2018:58May 11, 2020 胸怀临云志，莫负少年时。。2020-05-11 18:58:4318:58:4311 May 2020 共同的事业，共同的斗争，可以使人们产生忍受一切的力量。。6:58:43 下午6:58 下午18:58:43五月-20 无论心情怎样，不要让自己颓废，每天从头到脚都要干净得体，做一个化不化妆都活得精致的女子，要随时带着微笑。。五月-20五月-2018:5818:58:4318:58:43May-20 什么事件都能够拖一拖，没必要那么焦急，事缓则圆。。2020-05-11 18:58:43M