竞聘上岗的操作规程.pdfVIP

竞聘竞聘职位职位操作规程操作规程 竞聘竞聘职位职位操作规程操作规程 季久刚季久刚 季久刚季久刚 竞聘职位是当前人事制度改革的一个新生事物，是传统的人事管理向新型的更注重 能力开发的人力资源管理的转变，竞聘上岗应符合一定的操作规程，否则，不仅影响招 聘的权威性公正性，而且也直接影响招聘的效果。 1．０．０竞聘职位流程 ．．００ １．１．１１竞聘职位的岗位必须事先公布，必须使所有员工和外部竞聘人选 （如果有） １１．．１１ 周知。如是内外同场竞聘还要特别说明，信息资料的提供要一视同仁，但可以注明 “相 同条件，内部优先”的特别条件。如非必要，尽可能避免内外同场竞聘。 １．１．２２为保证竞聘职位的公正、公开、公平，必须成立竞聘职位领导小组，小组内 １１．．２２ 应至少有一人是人力资源或外聘的人力资源专家，负责指导较专业、较科学的竞聘工作， 同时监督其公正性。 １．１．３３所有竞聘职位无一例外的不能有定选对象，领导不能参与推荐、暗示或个别 １１．．３３ 谈话。 １．１．４４竞聘职位均要有科学完整的岗位说明书，并公告企业员工外部竞聘人选 （如 １１．．４４ 果有）周知，对应聘条件的设计必须具有普遍性，不能针对某些个体或小群体，应结合 公司实际情况，确定合适的基本条件。 １．１．５５要注意“ 申请池” 的大小规格，一个岗位，不能只有 1 个人、2 个人申请，一 １１．．５５ 般不应低于 1 比6 的比例，“ 申请池”太大也不好，应聘者的希望过于渺茫，造成参与的 积极性不高，竞聘费用也高，“ 申请池” 的大小，通常与竞聘条件的选择有关，一旦出现 “ 申请池”太小，可考虑放宽竞聘条件或放弃该岗位的竞聘，待条件成熟时再竞聘。 １．１．６６竞聘的步骤可按以下方法进行，部分企业可根据具体情况采用其中的若干步 １１．．６６ 骤。 １．１．６６．．１１发布竞聘公告：包括竞聘职位、职务、职务说明书、竞聘条件、报名时 １１．．６６．．１１ 间、地点、方式等。 １．１．６６．．２２对“ 申请池”进行初步筛选，剔除明显不符合要求的申请者，使“ 申请池” １１．．６６．．２２ 变小。 １．１．６６．．３３组织相关的“文化考试”或“技能考试” ，组织必要的与竞聘职位有关的其 １１．．６６．．３３ 他测试。 １．１．６６．．４４情景模拟考试 （无领导小组讨论）或公文筐测试。 １１．．６６．．４４ １．１．６６．．５５组织“考官小组”进行综合全面的“诊断性面试” 。 １１．．６６．．５５ １．１．６６．．６６组织考核，对应聘者以往的工作业绩，实际的工作能力，员工对其的认 １１．．６６．．６６ 可度等进行考核，外聘的还需要提供背景调查资料，按 1 比3 推荐给公司决策。 １．１．６６．．７７按德、才、能、识、体进行全面衡量，在符合企业运作的决策会议上作 １１．．６６．．７７ 出决策。 １．１．６６．．８８公布决策，宣布任命。 １１．．６６．．８８ ２．２．００诊断性面试 ２２．．００ 诊断性面试是竞聘上岗的关键，任何书面测试、电脑测试都无法象面对面的诊断性 面试那样直观、立体和准确，诊断性面试充分利用了专家系统的经验、知识、智慧和信 息，充分利用了专家的概括能力、判断能力、推理能力和分析能力，这是专家集几十年 经验之所得，同时包含了群体智慧的结晶，准确度、可信度均较高。 ２．２．１１面试考官小组的组成 ２２．．１１ 面试考官小组由 7—9 人组成，应由专家、董事会代表、分管领导、部门主管等组 成，面试小组成立之后，应由专家进行面试考官进行简单的培训。 ２．２．２２面试主考官的选择 ２２．．２２ 面试主考官应由人力资源专家担任，通常应选择阅历较深、知识域宽广、经验丰富、 公正正直、精通人力资源管理的专家担任。面试主考官必须具备的素质最重要的有三条： 有洞察力、爱才惜才、善于把握人们的情绪和宏观驾驭面试考场环境的能力。