企业规范化管理体系策划与实施技术导论.pptxVIP

; 1.老板的尴尬____现在企业里面董事长在做总经理的事情。总经理在做部门经理的事情。部门经理在做员工的事情。员工在做秘书的事情。秘书在做总经理或者董事长的事情。 2.老板的心事____如何放权又不失控？放权不放心，收权太费心。一放就乱，一抓就死。每个人负责什么工作，他多大的权限，不一定所有的费用都一定要老板批。?怎么来进行控制？ 3.老板的心愿____很多事情就没有一定的规则。忙造成乱，乱造成经济效益低下。;4.遇到重要问题时如何决策____是开会研究讨论？还是少数服从多数、下级服从上级进行表决？或者是通过一些科学的办法进行决策？ 5.集权好？还是放权好____权利都集中在自己手里确实太累，那么把权利放给别人还真不放心。 6.怎样寻找和留住优秀的人才____人力资源开发问题。 7.如何给一个合适的薪酬额度____薪酬管理问题。? 8.如何考核业绩____绩效考核问题。还有一个问题，就是给了你这么多工资，你到底给做了多少事情，到底给企业做了什么贡献，就是如何考核部下的业绩，这是绩效考核的问题。 ;二、原因——;3.企业的基础管理水平较低;基础管理工作是指企业各项生产经营业务中最基础的记录、数据、标准和制度。这些记录、数据、标准和制度是企业发挥其经济功能和社会功能的基础，是完善各项管理工作，特别是完善企业内部管理和其他责任制度的必要条件。 基础管理工作的内容主要包括信息工作、标准化工作、规章制度、定额工作、计量和检测工作、技能训练等六个方面的内容。;;下情不能及时上达，决策盲目,导致企业内部的不和与对抗； 行政控制无力，有禁难止； 岗位职责不清，有过互推，有功相争； 用人拉帮结派，任人唯亲，依个人好恶取人； 管理方式简单，奖不能激励人，罚不能禁止人； 缺乏科学的工作绩效考核，功过不明； 薪资管理粗放，多劳不能多得，大功不能大奖； 忽视员工个人价值和心理需要，员工缺少对企业的忠诚； 岗位角色配置不当，一方面小材大用，造成工作瓶颈，另一方面又大材小用，造成人力资源浪费；;缺乏正常的沟通，劳资关系、上下关系紧张； 忽视员工参与，员工目标与???业目标两张皮，员工意志与领导意志两张皮； 财务目标和市场目标不协调，顾此失彼； 采购不统一，购买重复、不配套； 安全上重事故处理，轻防范措施； 单位部门职能主次不分，岗位职责倒位，支持部门反倒成了发号施令的。 短期目标和长期目标不协调，彼此不顾；; 缺少营销整合，大水真冲龙王庙； 忽视与客户沟通，猴子扮包谷，得一个丢一个； 品牌有创建无管理，重公关运作，轻形象维护； 成本管理不当，成本责任不清，投资和费用不分； 质量不稳定，有ISO9000认证，没有体系保证； 技术与管理分家，有技术引进和创新，没有技术管理； 岗位工作流程、系统事务流程、企业业务流程、企业组织流程组合不当，效率低下，劳人伤财； 人际环境管理出现空白，人际关系紧张，内耗严重；;;零失误：决策程序规范化； 零存货：团队合作，实现目标倒拉约束管理； 零管理层：流程控制取代等级控制； 零次品：全员全面质量管理； 零浪费：全员成本管理。;3、标准化：12个具体要求;二、规范化管理体系的核心主要内容板块; 《员工手册》 《企业宣言》 10个系统实施方案文件 组织架构图 系统网络图 部门工作标准 岗位工作标准 程序文件 作业文件（支持性文件） 责任制度 ;第三部分：企业的管理短板与规范化管理体系建设纲要;1、不能对管理机制与赢利模式进行分析，一味地扩大规模；2、不能客观地评估自身的资源和执行能力，不能使资源实现最优化 配置，冒进或错失市场良机；3、组织缺乏创新力，不能设计出适合自己的规范化管理模式；4、容易被竞争对手模仿，利润受到侵害，没有形成核心的竞争优势 对自身的经营与管理能力进行控制和保护；5、忽略对执行能力的建设，想得到，做不到：执行力文化、人员流 程、运营流程以及绩效管理体系。6、有目标却没有匹配的运营计划——有无对目标的监督和调整？阶 段性的评估？;1、人力资源的基础管理； 2、战略创新能力； 3、设计开发； 4、标准化管理的设计控制； 5、品牌建设能力； 6、生产管理与质量控制能力； 7、财务管理与资本运营能力； 8、综合经营的成本控制； 9、现代管理技术在企业中的运用能力； ;二、 企业规范化管理体系导入概述 1、规范化管理体系的总体内涵与核心： 树立“以人为本”的管理理念和思维，建立规范化管理体系的核心——动态控制的人力资源管理系统。 ;;2、规范化管理体系的目的（问题？）;2）建立规范化管理的四大目标 建立有刚性与弹性相统一的管理模式。 最大限度地调度员工的忠诚度与积极性。 为本企业吸引和开发人