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北冰洋集团制度体系设想 公司发展战略 现状 业务流程 公司文化 未来管理团队 组织结构设计 公司治理结构 组织结构图（职能、层次） 部门职能划分 各部门职能说明书 出发点 基干 各个岗位职责描述 各个岗位操作程序 业务规范 职能部门横向管理制度体系 基于结构和战略的纵向制度体系 树叶 树枝 集团公司制度建设递进程序 * “人治”管理 领导的习惯作为大家遵守的规范 不是完全没有制度，但主要是靠经验与习惯发挥管理作用 一般出现并适应于企业初创阶段 “法治”管理 规范管理 系统性的管理 经验的制度化 预见性的管理 经验管理只在“制度空缺”的地方起作用 “无为而治”的管理 任然存在制度管理，只是不再反复强调制度的强制作用 制度管理的升华，遵守制度已经成为员工的习惯行为 制度成为一种意识，一种载体与表达方式 组织所倡导的文化内置在制度之中，遵守制度也成为一种基本的企业文化 现行管控下集团制度管理组织结构（建议） 制 度 委 员 会 集团成立制度委员会，董事长任组长，行政部负责人任副组长，人力资源部及工会任组员，全面维护规范集团管控模式下的制度体系建设、完善与评估。 制 度 执 行 体 系 制度委员会组织下设立执行监督组，全面负责集团管控下的现行或新建制度后的执行监督工作，并对执行监督情况作出分析以供委员会参考。 制度委员会组织下设立完善修订组，全面负责集团管控下的现行或新建制度执行后的完善和维护工作。会同执行监督组共同对“立制环境”和“运行环境”进行客观分析。 制 度 完 善 体 系 现行管控下集团制度管理组织各单元 工作说明及规范要求（建议） 集团现行状况下的管控思路 基于集团整体发展现状，根据下属企业情况，管控思路应该分为三个不同阶段： 1、孕育期：针对新的下属企业，新的管理团队，新的运营模式，集团应该全程予以管控，控制经营风险作为集团管控的核心工作之一。（集权） 2、辅导期：针对有一定经营基础的下属企业，并拥有比较成熟的管理团队，团队核心成员能够具备一个经营者的素质和资格是，集团更多的是在经营管理和战略思路上予以辅导，在经营的过程中适度放权，发挥其经营者管理水平。（适度放权） 3、成熟期(成长期)：针对拥有成熟的运营模式，拥有符合经营需要的完善团队，且经营负责人具备职业素养和经营能力的，集团更多的是在经营战略上寻求共识，然后调配和平衡资源。(放权) 对公司现有企业进行调研考察，确定对应的管理模式。公司运营成熟度+管理团队素质质量 集团现行管控模式下对分子公司制度建设要求 1、以集团对应版块制度作为所属单位建设制度的依据，不建议将集团制度直接作为分子公司的执行制度； 2、各分子公司制度建设务必以围绕自身经营为核心，建立健全适应自身经营所需的各项管理制度； 3、分子公司在制度建设工作中应有行政管理部作为制度建设的主体部门，其它部门作为制度建设的辅助部门； 4、各分子公司在制度建设流程中，必须遵循“立制程序”，一定要科学民主，不能大包大揽有本位主义思想及行为； 5、由于分子公司前期内管力量还不够充分的情况下，可以多请示集团行政部门在制度建设工作中给予一定制定建议； 6、各分子公司制度建设工作宗旨不能与集团制度建设工作思路有违背，应该在集团总的制度建设体系下有效工作，不得与集团对应制度想冲突； 7、各分子公司在新制度执行前，务必报集团公司制度委员会签署备案后实施。 第三部分：制度建设工作建议之一 现行管控模式下集团管理制度建设工作规范要求 管理制度建设规范流程 管理制度建设流程还要依据集团对分子公司的管控模式 使命 任务 1 2 3 目标 业绩 制度化 规范行为 修改 评估 修订 新建 所有相关者讨论 规范化审议 批准 试行 已有制度 纳入管理制度体系 分发 存档 通过 修改 有 无 调整 纠正 上报制度委员会备份 跟踪完善 管理制度类文件的命名规则要求 文件类别 功能作用及影响范围 制定实施的程序 管理制度 企业管理系统的基本框架，是企业为了保证企业正常生产经营管理秩序的根本性（不可缺少的、影响全局的）的管理制度； 对企业全体成员皆须遵循的和企业的专业性职能管理系统工作的职能、管理原则、工作流程、方法等所做出的原则性的要求； 是企业与国家、行业性法规相结合的、企业内部可以自成一体的专业性管理制度，是企业管理系统的必备组成部分 构成企业管理系统的职能部门经理制订，总经理审核，董事会批准、实施 管理规定 对某一个专项的涉及到全公司人员的事情（不是企业管理系统的必备组成要素）或某一个专业系统内的职能性工作所作出的具体要求； 或职能部门对其所管辖的、企业全体人员皆会涉及到的环境、资产、工作等所作出的具体要求（严禁吸烟的规定） 部门经理制订，总经理审定、批准实施 管理办法 对于一项非企业全体人员皆会介入的、具体工作的控制环节、操作步