无锡托林顿轴承有限公司——从国有企业向中美合资企业的转变.doc

[组织行为学第一次案例全译版] 无锡托林顿轴承有限公司 ——从国有企业向中美合资企业的转变 1999年9月，无锡托林顿轴承有限公司总经理陈洪基Jesse Chen深思公司从国有企业向市场导向组织变革所采取过的措施。1999年3月，公司改革开始有所突破，但远没有完成。在这时，陈洪基Jesse Chen想方设法要加速改革进程。 行业及公司介绍 1、世界轴承业 轴承是用于减少机器部件间摩擦的机械装置。全球轴承业由大型跨国公司主导，1996年，全球销售额达205亿美元。前10名生产厂家占80%的市场分额。日本、德国和美国是世界轴承生产中心。世界前10名厂家中有9家在这三地设厂。 轴承是规格标准的产品，大规模生产可大大降低每单位生产成本，因此，大型公司成本占优，且提供品种多样。 汽车企业轴承用量占整个轴承市场的1/3，其他轴承产品的客户包括钢铁厂、机械厂、矿设备厂等。轴承应用于各个工业生产单位，整个轴承市场发展受经济大环境的影响。 2、中国轴承业 中国轴承业规模是世界的11%，1997年中国轴承总销售额达18亿美元。1998年，由于中国经济下滑，销售额降低6%，达17亿美元。1998年53%的轴承销售为球轴承；圆锥滚子轴承和进口轴承分别占14%和13%；滚针轴承只占不到3%。1999年，轴承市场预计将下滑6-11%。 中国约有1000家轴承生产厂家，主要分4个层次。一级厂家是那些国际巨头，如SKF,NSK,NTN,INA。二级厂家包括大型国有企业，如瓦房店轴承集团，西北轴承厂，洛阳轴承公司和哈尔滨轴承公司。三级厂家包括规模不大的生产企业，如无锡托林顿轴承公司，无锡滚轴厂，柯山轴承厂和浦江轴承厂。四级厂家包括小型乡镇企业，如张家港轴承厂、黄石轴承厂和鲁安轴承厂。 3、关于无锡托林顿轴承公司 英格索兰公司 英格索兰公司建于1905年。1998年销售额达83亿美元，在财富杂志500强企业排名第199。 托林顿公司 托林顿公司在1866年建于美国康涅狄格州托林顿市。1969年被英格索兰收购。 无锡托林顿无锡轴承有限公司（TWB）的诞生 托林顿1990年来中国试图与苏州轴承厂合资生产滚针轴承，历经3年谈判以失败告终。中国机械部建议托林顿考虑和无锡轴承厂合作，托林顿考虑后决定采纳建议，两家合资生产球轴承和球面滚子轴承。1993年，两家开始谈判，历经两年。1995年11月20日，托林顿无锡轴承有限公司成立，并于1996年1月1日起正式运营。 TWB注册资本为2700万美元，托林顿占78%，原无锡轴承厂占22%，托林顿全权经管TWB。 TWB将分两个生产部门：Fafnir轴承部门和滚针轴承部门。中国合作伙伴原来的厂房设备用于Fafnir轴承的生产；滚针轴承生产线将注资新建，目标客户针对中国摩托车厂商。 TWB将接管原无锡轴承的1500名员工。 二、转型过程 1、TWB第一批高层管理团队所遭遇的问题 第一批管理团队从托林顿美国总部直接派到中国，Steve Edmondson被任命为TWB第一任总经理。这些外国经理来中国前参加了为期2天的文化培训。 第一任管理团队面临的问题： A语言问题 外国经理不懂中文，工作时需要翻译，所下指令经过翻译已背离初衷。 B 完不成销售指标 谈判阶段，在原无锡轴承的帮助下，合资公司预测了销量。但TWB开始经营后，销量仅达到预测的一半。英格索兰向托林顿总部施压，要求监督改善TWB的业绩。总部质疑合资公司谈判阶段所作市场调查的准确性，并向TWB高管施压。 C 厂房设备陈旧 原无锡轴承厂创立于1958年，车间布局不合理，大部分机器设备都是从建厂开始就有的，少数较新的设备也用了10年了。球面滚子轴承研磨车间的机器只能生产有限的产品种类，另外，还缺少标准测量仪器检查完工产品规格的精密程度。 D 中层管理者缺乏竞争力 中层经理是管理层中最薄弱的，缺乏管理技能，团队协作和跨部门沟通不够。跨部门问题总指望部门主管来解决。不是分内的工作总以各种理由推脱。做管理决策时不是依据客观数据和事实，而是仅凭主观臆断。 E 严重缺乏营销专业知识 销售人员几乎完全不懂营销专业知识，原因是在国有企业体制下，唯一的职责就是完成国家下达的生产指标。市场营销功能有其他单独的国家机关掌握。TWB的销售人员由工人和技术人员构成，他们只懂产品知识，负责处理订单和退货。广告和促销对于他们来说完全是新概念，争取客户和促进需求从来不关他们的事。 F 工人生产率低下 G 产品质量低下 1996年TWB的球面滚子轴承产品质量极差，实际使用寿命仅为理论寿命的3%。这归咎于操作不当，设备陈旧，缺少精密检测仪器，原材料低劣以及工人缺乏质量意识。 H 人力资源问题 大部分职工以前在国有单元工作相当长的时间，当时信息传达是由上至下式的，工人