非人力资源经理的人力资源管理T电子教案.pptVIP

非人力资源经理的人力资源管理;冷 力 强：北京楚星融智咨询有限公司总经理兼资深顾问 研究方向：战略规划、研发管理、技术管理、战略绩效管理 主要经历： 在中国航天工业总公司总部及下属二院和五院，从事型号研制、技术研发与研发管理工作二十一年；在融智咨询从事技术型企业管理系统培训与咨询四年。历任中国空间技术研究院经营发展部副部长、研究发展部首任部长，全程参加研发项目管理、产品化管理与人力资源管理的实施推行，是院技术创新体系的主要创建者；对航天系统工???管理及集成产品开发管理IPD有深入研究与丰富的实践经验。 组织过数十项大型航天器工程系统的研发工作，对载人航天、探月工程、通信、遥感、导航、空间科学系统及在各行业中的应用所涉及的学科和专业技术领域具有丰富的经验。 与原华为公司研发副总裁周辉先生合作，创建北京楚星融智咨询有限公司，基于华为与航天成功的研发管理模式，形成技术型企业管理体系建设系统解决方案；包括：产品研发管理IPD、市场营销管理MM，战略绩效管理KPI、任职资格管理NVQ、经营分析管理BI、产品战略管理SPAN等；经过对数十家军工及各行业技术型企业的管理咨询实践，使企业实现了市场成功及财务成功。 毕业院校： 南京理工大学电子工程、企业管理; 面向企业的生存与发展，从业务经理角度出发，围绕企 业中的“人”，解决以下问题： 1. 企业需要“人”做什么？ 2. “人”在哪里？他们之间的关系？ 3. “人”要具备什么能力？ 4. “人”的业绩如何评价？ 5. “人”如何激励？;第一个问题：客户需求是什么？我们产品有竞争力吗？;设定客户每个评判要素的重要性和权重;案例分析：产品竞争力分析;作业1：产品竞争力分析;第二个问题：我们的收入从哪里来？商业模式是 什么？;第三个问题：企业快速扩张的战略是什么？;第四个问题：资源投入的策略是什么？;作业2：企业商业模式是什么？2010年收入？ 2015年收入？;企业基于战略与业务流程的人力资源管理体系框架;目录;第一个问题：流程是什么？;第二个问题：为什么要用流程？;第三个问题：流程的表达方式是什么？;第四个问题：结构化流程和部门与角色的关系是 什么？;案例分析：产品开发项目结构化流程概览图;案例分析：采用并行开发流程，提高效率， 降低成本;第五个问题：各角色的业务活动如何描述？;《流程操作指导书》： 通过活动说明，明确各角色的职责、活动与评价要素;第六个问题：流程、项目组织与工作计划之间的关系？ 采用与产品开发三级流程对应的三级计划，进行项目管理;第七个问题：企业有哪些产出业务流程？ 市场需求、规划、预研、产品开发及平台开发流程的关系;第八个问题：如何评估流程的效率？;作业3：请绘制本企业典型业务的一级阶段流程图； 研讨：如何将企业的业务分解到个人活动，进行管理？;目录;第一个问题：企业有几种典型的组织结构？;第二个问题：研发型企业基于产出的矩阵式组织结构？;案例分析：业界基于产品与技术体系的矩阵式组织 结构;第三个问题：业务领域发展的责任主体是谁？;第四个问题：员工的职业发展通道是什么？;案例分析：某企业通过基于任职资格的薪酬牵引， 实现对高级复合型人才的培养;案例分析：营销及供应链型企业：员工职业发展通道;第五个问题：如何编写职位说明书？ 根据组织职位设计及流程对职位的要求，确定职位说明书;作业4：绘制本企业的组织结构图； 研讨：员工发展职业通道;作业5：根据组织职位设计及流程对职位的要求， 编写职位说明书; 一．战略人力资源管理体系框架 二．业务流程 三．组织职位 四．任职资格 五．绩效管理 六．薪酬激励;第一个问题：任职资格体系是什么？包含哪些内容？;第二个问题：员工任职资格是如何进行分类分级的？;第三个问题：任职资格等级是如何定义的？;第四个问题：任职资格模型包含哪些内容？;第五个问题：任职资格与工资的对应关系是什么？;案例分析：基本工资薪酬等级与任职资格对应表;第六个问题：各等级任职资格要求及与薪酬水平的 关系？;第七个问题：如何保证人岗匹配？ ——由高手负责设计，专家群体负责评审，其他人执行;研讨：任职资格的九大应用;作业6：参考样例，建立本部门员工任职资格模 型，区分1～5级各等级员工的关键活动;