部门绩效衡量PPT讲义课件.ppt

肆、投资中心之绩效衡量 利润与投资基数 (李 pp.459-460) 利润基数：通常采部门可控制之税前利润，即EBIT 投资基数： (1)资产总额 (2)资产总额减去流动负债 (3)净营业资金加固定资产 (4)部门之股东权益 (5)可归属于某部门之资产 ?当投资基数包含固定资产时，有资产评价问题： (1)以毛账面价值或净账面价值衡量? (2)以历史成本或重制成本衡量? 利润与投资基数 利润 在计算ROI或RI时，公式中的利润，通常采用部门可控制之税前利润或营利利益〈operating income〉，即利息及所得税前之利润 投资基数：指与利润产生直接有关之资产 亦称使用之总资产，包括现金、应收帐款、存款、固定资产及部门内使用之其他资产，例如空地或在建工程等，则不包括在内，盖此种资产对部门之利润并无贡献 其他之投资基数 资产总额：包括部门之一切资产 总资产减去流动负债：有些公司之流动负债，系由总公司集中管理，因此部门经理对流动负债之偿还并无控制力，此时如以资产总额衡量投资基数，将多计组织对部门之投资资源 净营业资金加固定资产：此一基数与资产总额不同之处，为不包括流动资产在内 部门之股东权益；强调股东所赚取之ROI或RI 可归属资产：不管资产之所在地为何，凡可辨认为部门所有者均包括在内 资产评价问题 期初、期末或平均金额作为基数？ 固定资产： 固定资产： 历史成本 毛账面价值〈原始成本〉 净账面价值〈原始成本-累积折旧〉 重置成本 取得与现有相同资产所需支付的成本 以物价指数将历史成本调至目前之物价水平 肆、投资中心之绩效衡量 投资中心之绩效比较 (李 pp.464-465) (1)各投资中心相比较 (2)与预定ROI与RI目标比较 (3)与同业做比较 多种绩效衡量 (李 pp.465) 投资中心绩效比较 公司之各投资中心风险不同〈经营业务不同〉，固仅相似之投资中心方能比较其绩效 当各投资中心性质相差悬殊时 为各投资中心设置目标ROI与RI，而以投资中心实际之ROI和RI与目标相比较衡量其绩效 与同业间另一家公司之某一投资中心相比较 多种绩效衡量 美国奇异公司为例 获利能力 市场地位 生产力 产品之领导地位 人员发展 员工态度 社会责任 长、短期目标之均衡 部门绩效衡量 壹、分权化 (Decentralization) 分权化系一种程度问题；分权化程度愈高，则部门经理自主权愈大 分权化之优点 (李 p.444) 分权化之问题 (李 pp.444-445) 需有大批干练之经理人才 各部门经理自主决策能否与公司目标一致之问题 部门经理可能一味探求短期利润，而忽视非财务目标与长期之利润目标 各部门经理间需有有效之信息系统，以便沟通 分权化成功之必备条件 (李 p.444) --各部门必须独立 --某部门增加其利益之决策，不能导致公司利益之减少 --公司管理当局不宜为部门之业务作决策〈衍生“移转计价”问题〉 分权化 完全分权化 指经理人在决策时受到最小的限制，且有最大的自主权 (auto-nomy)，例如他们可以自由决定产品组合、售价、原料与零组件的供应来源 完全集权化 指经理人在决策时受到最大的限制，而具有最小的自主权，例如他们仅能遵照总公司主管当局的命令行事 分权化问题 并非公司全部业务均可分权化： 许多企业常将研究与发展、法律服务、电子处理数据及现金管理等由总公司统筹管理，而与长期负债及普通股股票发行有关之财务事项，亦由总公司决定 目标一致之达成问题： 部门经理所作之决策可能对该部门有利，但对整个公司或其他部门有害 分权化之公司需要更多人力，花费更多之代价，以监督、指引、协助及控制部门之经理 部门经理可能一味探求短期之利润，而忽视财务目标与长期利润 贰、责任中心 责任中心系组织中对成本发生或收入产生负控制责任的部门，其可能为一个人、一项作业、一个子公司、一部门或更小的单位 成本/费用中心：对成本的发生负控制责任的部门 收入中心：对产品销售之达成负责之部门 利润中心：对成本及收入负责的部门 投资中心：对成本及收入负控制责任，且对投资资金负控制责任之部门 成本、利润与投资中心 台湾电器公司组织系统图 投资中心 台湾电器公司总管理处 北区 南区 甲公司 乙公司 丙公司 丁公司 裁切部 机制部 整修部 包装部 吹沙作业 接线作业 装配作业 利润中心 成本中心 责任中心 业务部 业务部 责任