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考研备考重难点全解：分享罗宾斯的 管理学(第 11 版)知识点（十四 　　第Ⅳ篇 组织 第十章 组织结构与设计 　　一、组织结构的定义 　　 1.组织工作为什么很重要? 答：结构与设计之所以对一个组织 如此重要，是 为它明确了什么是期望完成的工作;将工作予以合理 划分，以避免重复、浪费、冲突和资源的滥用;规定工作活动的合理流 程;建立沟通渠道;提供协调机制;使各项工作活动专注于完成目标;强化 计划和控制。管理者需要找出那种能支持和促进员工有效地完成组织 任务的结构设计方案--既要取得高效率，又能保持灵活性，这些都是 在当今动态环境中经营的企业成功所必需的。 　　注：⑴组织工作定义为一个组织结构的创设过程。对管理者的 挑战是，如何设计出一个组织结构，使员工能卓有成效地开展工作。⑵ 组织结构是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框 架体系。管理者在发展或变革一个组织的结构时，他们就在开展组织 设计工作。⑶组织设计是一个涉及六方面关键要素的过程：工作专门 化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。 　　2.工作专门化有什么优缺点? 答：工作专门化一词被用来描 述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。工作专门化的实质是， 第 1 页 共 12 页 不是将整项任务交由某个人承担，而是将之细分为若干步骤，每一步 骤由一个单独的个人来完成。各个员工都仅专门从事某一部分的活动 而不是全部活动。20 世纪上半叶，管理者将工作专门化视为提高生产 率的一个不尽的源泉。但是到了 60 年代，在一些工作中出现了一个转 折点，由工作专门化带来的人员非经济性，如厌倦、疲劳、劣质品、常 旷工、高离职流动率等等缺陷，远远超过了专门化的经济优势。(注：在 这种情况下，可以通过工作的扩大化，而不是缩小工作活动的范围，来 改进员工的生产率。此外，管理者发现，给予员工多种工作去做，允许 他们完成一项完整而全面的任务，以及将他们组合到一个需要互换技 能的工作团队中，这些措施通常能在增强员工满意感的同时使产量获 得明显的提高。) 当今，绝大多数管理人员认识到，工作专门化虽然 是一个重要的组织方式，但不是一个能无止境地提高生产率的办法， 过度专门化会导致问题的产生。 　　3.描述管理者可用来对工作活动进行部门化的主要方式。 答： 部门化反映将若干职位组合在一起以完成组织目标的方式。有五种通 用的部门化方式：①职能部门化：依据所履行的职能来组合工作;②产 品部门化：是依据产品线来组合工作;③过程部 门化：是依据产品或顾 客流来组合工作，使各项工作活动沿着处理产品或为顾客提供服务的 工艺过程的顺序来组织;④地区部门化：是按照地理区域进行工作的组 合;⑤顾客部门化：是依据共同的顾客来组合工作，这组顾客具有某类 第 2 页 共 12 页 相同的需要或 问题，要由相应的专家才能更好地予以满足。 大型组织 通常需要将上述大部分的或全部的部门化方式结合起来使用。 　　注：在部 门化方面，最近出现了两种趋势：一是顾客部门化愈来 愈得到普遍使用，被认为是能更好地监控顾客的需要并能对其需要变 化作出更好的反应的一种部门化方式。另一种趋势是，跨职能团队愈 来愈受到管理者的青睐。这是将各专业领域的专家们组合在一起协同 工作。 　　4.指挥链和管理跨度如何在组织工作中得到应用? 答：⑴指挥 链--指挥链是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，它 界定了谁向谁报告工作。在讨论指挥链时离不开三个相关的概念：职 权、职责，以及统一指挥。①职权是指管理职务所固有的发布命令和 希望命令得到执行的这样一种权力。②对完成任务的期待或义务就 是职责。③统一指挥原则(法约尔)，它是指每个下属应当而且只能向 一个上级主管直接报告工作。不遵循统一指挥原则，让多个上级发出 冲突的命令或优先处理要求，会造成许多问题。⑵管理跨度--管理者 能够有效地直接指挥的下级数量，它在很大程度上决定了组织中管理 层次的数目及管理人员的数量。假定其他条件不变，管理跨度越宽或 者说越大，则组织就越有效率-从成本角度看，宽跨度明显地是更有效 率的。但超过了