商超渠道培训.ppt

恭祝超人集团全体员工新年快乐，万事如意，成功 2008 ！ 卓智华 2018 年 10 月 9 日 培训说明 ? 1 、对象要求：对现代 KA 渠道已有一定了解，熟悉 KA 渠道操作的基本流程。 ? 2 、培训目的：通过对比分析两大 KA 渠道个案 , 加深对 KA 渠道细节的把握，进一步提升 KA 渠道管理水准。 ? 3 、课堂要求： OPEN/CLOSE 1 、 KA 渠道：痛并快乐着！ 中国市场这些年， KA 渠道不断的“跑马圈地”，其 发展速度之快，规模之巨（仅家乐福、沃尔玛两大系统均已突破 100 家门店 ），零售份额之高，已足以改变中国零售市场的商业格局。今天任何一家 制造商都必须面对现代 KA 渠道，并因与 KA 的生意而快乐着、痛苦着！ 面对 KA 现代渠道，现实中的几类企业： A 、茫然：举棋不定； B 、无奈：骑虎难下 , 经销 VS 直营； C 、不屑：一条路走到黑，悲壮的在一棵树上吊死； D 、勇敢面对：积极突围、剩者为王。 面对现代 KA 渠道我们准备好了吗？ 2 、 KA 渠道：成本与利润一本算不清的糊涂帐！ 中国大多企业的问题 并不是因为不能进场，而是进了场由于缺乏有效执行与专业化管 理，缺乏专业化的 KA 运营团队，粗放式的管理带来的必定是在痛 苦中煎熬甚或灭亡，陷入 “不进等死、进了找死” 的两难境地， KA 卖场是系统化、组织化、高效率的零售客户，与 KA 的经营对接 的同样必须是一个系统化、组织化、高效率的供应商，这要求我 们要对每一个 KA 系统有足够的认识和了解，方能确保我们的工作 到位，建立一支高素质的 KA 操作队伍势在必行！ 了解 : 接触合作 , 撕碎 : 深入研究 , 蹂躏 : 联盟与反垄断 一、了解 KA ：现代 KA 渠道的分类 KA 的意思是 KeyAccount （直译是重要客户的意思。各企业根据业务管 理需要有不同的界定标准。一般习惯性分为： 1 、国际性 KA 渠道（ GKA ）： 全球性重点客户（ Global Key-Account ）：拥有国际背景且跨省拥有多个门店， 影响力较大的大型连锁零售机构。如：家乐福、麦德龙、沃尔玛、乐购、欧尚、易 初莲花等； 2 、全国性 KA 渠道（ NKA ）： 全国性重点客户（ National Key-Account ）：跨省拥有多个门店，影响力较大的 大型连锁零售机构。如：上海联华、国美、苏宁等； 3 、区域性 KA 渠道（ LKA ）： 地方性重点客户（ Local Key-Account ）区域市场内拥有多个门店，影响力较大 的大型连锁零售机构。如：山东三联、武汉中百、合百； 二、两大典型 KA 渠道介绍 W （沃尔玛）与 C （家乐福） 目前大型零售商赢利之道主要有三种类型： 1 、产品进销价差； 2 、从上游供应商“剥削 ”利润（后台毛利）； 3 、优化供应链，降低物流成本 。目前业内习惯性将国内 KA 系统划分为 两大阵营： （ 1 ） “沃尔玛模式”： 由于沃尔玛一直钟情于优化供应链的模式（如厂家直接供货等）。 （ 2 ） “家乐福模式”： 家乐福采取的是典型的从上游供应商寻求利润的方式：向供应商收上 架费、 SKU 条码费等。 目前中国零售业尚处“圈地”运动的初级阶段， WC 在中国的发展也随着市场不断变化进 行着调整，沃尔玛和家乐福模式正在有互相靠近的趋势 。 通过对家乐福和沃尔玛两大系统的分析，让我们对 KA 系统有个全面系统的了解 ★： 家乐福目前实行 “中国区总经理 —— 4 个大区管理总部总经理 —— 15 个区域经理 —— 门 店店长” 的四级管理架构，全国划分为华东（上海）、华北（北京）、华南（广州）、中 西（成都） 4 个大区，大区下设 15 个，小区分管门店，采购权限分设：地采与统采模式（ 2005 年以前各门店有独立的采购权）。每个小区掌握全部独立的运营、采购、财务、人力 资源等权力。而四个大区将主要起协调作用。目前，家乐福全国共设 15 个 CCU （城市采购 中心 city commission unit 分食品类和非食品类），如：华南区下辖四个小区，广州隶属广 佛珠区，其余三个小区分别是福建＋海南区、昆明区以及深圳＋东莞区。华东区共设立 4 个小区，分别是江苏区、河南 / 安徽区、上海区、上海 / 浙江区，在上海设立了一个 CCU ， 但是上海的 11 个门店分属于两个区域经理管理