流程管理8教材课程.ppt

2010年8月22日;你如何参与培训;课程大纲;效率来源于秩序，秩序就是约束 ;规范化管理的目标或境界;规范化管理的表现形式;课程大纲;学习流程从思考以下问题开始 请认真思考！;问题提出： 1.为什么我们竞争对手的平均交货期是15天，而我们加班加点赶只能到18天，难道他们会变戏法吗？ ;请思考：你清楚你所处的组织环境么？;问题提出： 2.业务经常抱怨：这个质量问题半月前我们就反映过了，品管部和生产部门不知道干什么吃的，问题还是摆在那儿，客户都转到??争对手那里去了，再这样我们的客户就丢完了。 ;一个虚构的故事：一个经销商的困惑;以客户为中心，客户为什么还抱怨？;一个经销商的困惑-2;一个经销商的困惑;一个经销商的困惑;处理客户投诉只能有一个接口;传统的职能型的组织的利弊;你知道顾客将会哪些要求吗？;激励：众品公司的产品质量投诉处理流程是怎样的？有谁能够简单画一画？能画出者奖励书籍2本！;客户投诉处理流程;问题提出： 3.客户抱怨：“你们公司的手续太复杂了，和你们做生意太累 ，光是一个财务部门就搞了3～4天，我来回折腾都晕了”。;;当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。 但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。  ;Ford新流程;Ford公司流程重建的成果 ;Ford公司流程重建的启示;流程在传统组织中的陷阱 ;为什么会这样呢？？！！;下面我们开始认识流程;课程大纲;一、流程的定义;正确理解流程的定义;流程的六个要素;流程的六个要素;流程的组成要素和特点 ;哪些系列活动可以看作是一个流程呢？ 一个流程有特定的输入和输出 每个流程的执行都要跨越组织内多个部门 一个流程应专注于目标和结果，而不是行动和手段 流程的输入和输出都能被组织中任何一个人轻易理解 所有流程都是与顾客及其需要相关的，流程之间也相互关联;思考：哪些环节可以合并？;思考：能够节约时间多少？;战略性流程;流程是横向分权、达到横向控制;案例－市场管理;流程——作用;汽车站售票处的变迁;案例－－田忌赛马的启示;做事顺序变一下，就可以带来财富。;优秀流程的五个基本条件;“事随人转”与“人随事转”;结果正确，流程才正确;流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的流程和活动，帮助确定改善机会。 一张流程图显示了将特定输入转化为所要求的输出的一系列的步骤。;流程图绘制;流程图的常用符号;该标识表示文档或文件，包括表格，字母和报告。它既可表示输入，又可表示输出。可在该标识上写下标题用以代表特定的文件。;过程：用于指示一项需要人工处理的活动，例如手工处理一个文件（如手写的采购单），或人工检查一个文件。;该菱形框代表一个决策、决定或批复。它给人以强烈的视觉提示，即此处需要作出决定或批复。该标识经常用在流程栏中。其右方联接“否”的情况，下方联接“是”的情况。;该框代表一个文档在此处需要被存档。;在决定框之前使用手工操作标识： 如果流程分叉为是/否，则有人作出决定，用决定框来表示。;流程图：字体;流程——流程图;*;起始点、终止点和对象必须清晰 输入和输出应当明确 应当在合适的地方标出估计时间（流程时间）和岗位或部门 为每一个任务框标明人员的职务/负责的范围 做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举的读懂流程图 详细程度应达到足以识别无效率的活动;课程大纲;流程管理问题的四个表现层面;流程认识的几个层面;流程功能上缺陷;案例：辅料出库流程× 流程错在哪里？;修订后的辅料出库流程√;标准的管理流程不健全;企业规范化管理系列课程;企业规范化管理系列课程;企业规范化管理系列课程;管理动作三要素：标准、制约、责任;案例：物资采购流程各节点周期约束;四、执行层面;课程大纲;为什么要实施流程优化？;为什么要进行流程优化？;为什么要进行流程再造或优化？;再造减掉了传统职能70%以上的不必要的工作，立即节省成本，并大大提高了交货或服务速度，立即获得利润的大幅度提高 再造使企业80%以上的日常管理工作流程化，从而使经理人真正能够超脱于日常管理之上，避免日常琐事的烦扰，而能够有充分的时间和精力思考和研究企业的重大发展战略、发展方针、政策以及人才的培育、开发等等 再造一方面使工作所需的信息公开化，大大减轻了员工工作的压力；另一方面，价值决策的置前化，大大提高了员工工作的挑战性和丰富性，从而大大增加员工工作的价值感和精神满足感 再造使企业