没有执行力，哪有竞争力1T教程教案.ppt

执行力EXECUTION;;根据笔者的观察，一间企业的成功， 30%靠策略， 40%靠执行力， 其它30%呢?当然就是运气。 运气无法教，但策略和执行力却可以言传。;书中第四章《改变文化，让公司动起来》，更与趋势科技这半年来全力推行的「登高峰计划」(Paramount project)息息相关。 因为全球同仁中新旧各半，最初的创业团队与后来延揽的专业经理人，在用人、用钱与做事的方法上都有很大的不同。 趋势内部史无前例地出现部门冲突、分工不合作的现象，以致我们订定的计划与策略延宕不行。 经过多次会议痛定思痛的自省检讨，我们终于同意最大的问题在于文化的不同，解决之道唯有加强再造、创造全体共识。登高峰计昼于焉产生。 原掌营销的怡秦转而全力推行文化再造，协同所有高阶管理阶层订定公司愿景、任务、策略执行目标、文化与核心价值观，然后高阶管理阶层全部出动，亲自周游列国。;从二00二年十月八日开始，以德国慕尼黑为首站，紧接着到巴黎、斯德哥尔摩、伦敦、美国、亚洲、南美等各个国家，与每位员工面对面，畅谈公司的愿景、策略与文化，宣扬解释这些观念。 获得全体初步共识之后，再由中阶管埋阶层继续依据最高指导原则，与团队一同定出年度目标与执行计划。 如此层层相连、直到个人年度工作目标与计划皆与整体策略目标一致相合，个人的教育发展目标也符合公司长程发展的需要。 这个执行过程必须环环相扣才能达到上下一心，并且还须订定评估方式、时常检讨修正，然后年复一年、周而复始持续执行，这样策略才能贯彻、愿景才能实现。 ;good idea;许多人会认为执行属于细节事务的层次，不值得企业领导人费神。这个观念绝对错误。相反的，执行是领导人最重要的工作。;执行力不彰;执行是一套纪律与系统;在执行的过程中，一切都会变得明确起来，你会更看清楚产业界的全貌。;深入且积极参与组织事务;第一章跨越策略与现实之间的巨大鸿沟;领导人丢了饭碗;传统大量生产与接单生产;戴尔成功的原因;变革与执行;执行力成为显学;执行三关键;执行是一种纪律;欠缺执行力的基本原因;威尔许的管理风格;领导人必须亲自参与执行;三项核心流程;任命新经理人;人员流程;威尔许与华顿;第二章甩开竞争对手的关键;每个伟大的领导人对执行都具有天生本能，他们常会说:「除非我能实现这个计划，否则它一点意义也没有」这类的话。;如果领导人对公司有更全面的了解，就不可能会设定如此不切实际的目标。;推动执行文化;签名与承诺;两天会议;第三章领导人的七大重要行为;七大重要行为;了解你的企业与员工;查访真相;崭新的观点;六项基本要点;私人的情谊;检讨会议;激辩之后;视察后的信函;建立私交一;建立私交二;实事求是;巡视;设定明确的目标与优先级;优先级一定不能多;朗讯的目标;力求简化;转亏为盈三步骤;后续追踪;论功行赏;即使有了明确的目标，如果没有人把它当回事也没有用。;传授经验的技巧首重发问的艺术。提出一针见血的问题，能迫使受教者去思考、反省与发现。;发问与指导一;发问与指导二;发问与指导三;发问与指导四;传授指导之责;情绪韧性一;情绪韧性二;情绪韧性三;情绪韧性的四项核心特质:;真诚;自我了解;自我掌控;谦虚;失败中学习经验;这是我不对;留心看待经验;第四章改变文化，让公司动起来;软硬兼施;如何变革成功;团队改变案例--1;团队改变案例-- 2;团队改变案例-- 3;团队改变案例-- 4;团队改变案例-- 5;团队改变案例-- 6;团队改变案例-- 7;光是思考，不会找到新的行动方式;要行动，才能找到新的思考方式。;从信心及行为改变企业文化;EDS高阶主管会议;EDS的旧信念 我们属于大量生产的企业。EDS处于一个成长缓慢的成熟产业---计算机服务外包业---特性为竞争激烈、差异小，因而利润率偏低。 有收入才有利润:业务做得愈大，利润总会多少跟着来(这一信念必然导致资源配置不当)。 我们的成长不可能达到市场的平均水平。身为大量生产行业中最大的厂商，EDS很难达成高获利成长。 每位主管拥有所有的资源控制权是关键。每一部门都完全自主，各自保卫自己的地盘(这个信念使企业各部门间无法互助合作)。 同事就是我的对手。(这一信念和上面控制资源的信念一样，也会成为成功的重大阻碍，因为内部的竞争行为具有破坏性。) 别人都不负责任(「那可不是我的错」)。 我们懂得比客户多。 我们的员工会告诉客户他所需要的解决方案(这一信念使EDs的员工不能认真倾听客户的问题与需求)。;奇异的社会运作系统;公司主管会议;年度领导与组织检讨会;策略与营运检讨会;其它杜会运作机制;执行导向与杜会运作机制;汉威联合的社会运作系统;要展开强力的对话;强力的对话--开放的胸襟;强力的对话--真理高于和谐;强力的对话--不拘形式;上行下效;发掘真相;发掘真相;第五章绝不能