日月光知识管理案例 71 文档.ppt

Page 63 管理资源吧（ ），提供海量管理资料免费下载！ 管理機制的定義 ? 管理機制是制度的設計 , 讓執行者一定要做這 件事情 , 若是獎勵可能要花費資源 , 若是考核則 花費資源比較少 ? 管理機制是檢核管制點 ( 成果論成敗 ), 要求執行 者一定要做這件事情 , 否則即被企業評定為失敗 ? 在未促動組織文化前 , 是不能一開始就使用管 理機制 . 否是只會浪費資源或引起員工反彈 ? 管理機制一定要有系統改善的回饋功能 ? 實務範例 : 訓練體系圖 Page 64 管理资源吧（ ），提供海量管理资料免费下载！ 知識傳承 ? KM 的另一個重要課題是知識的傳承 , 知 識傳承須與工程流程分析 , 職能分析 , 任 務分析 , 然後將所需訓練的內容設計成訓 練程式 , 再透過訓練計劃實施 3. 整合組織學習與知識管理 知識文件 平台 製造 知識 銷售 知識 研發 知識 管理 知識 產品 知識 知識地圖 A C P D 知識分享 , 傳承及 改善機制 企業策略 與競爭力 管理 制度 企業知識 需求分析 組織學 習促動 (1) (2) (3) (4) (5) (6) Page 32 管理资源吧（ ），提供海量管理资料免费下载！ 摘自 嚴守仁 如何做好知識管理 心智模式 : 意識 , 思維 , 價值觀 標準定義 目標設定 細項層別 改善事項 A P C D 單環路學習 雙環路學習 Do the Things Right (Personnel) Do the Right Things (Managers) 企業願景 使命 企業策略 任務 專案 缺乏 整合運作 * 這個圖是學習型組織的基礎叫做 Double Close Loop Learning 雙環路學習圖 . 在 1980 年代由管 理學家阿吉瑞斯與熊恩（ Argyris Schon, 1978 ）共同發展 . 這個管理觀念可以說是九十 年代彼得．聖吉（ Peter Senge ）所提出的學 習型組織理念的基礎之一。 1. 首先大家看到的是改善事項 , 當執行確 立後 , 員工即開始做事情 , 用 PDCA 的程序 , 把 事情做對了 . 這就是我們耳熟能詳的 “ Do the Things Right!”. 但是這種做法應該是在規劃完 整以後在執行面的做法 . 2. 在執行面工作有沒有重覆呢 ? 有沒有 依循著由上而下的分工展開呢 ? 有沒有產出指 標來衡量效果呢 ? 所以在這裡就出現了“標準” 的定義 , 這包含了跨部門的功能整合及運作 , 也就是大家所熟悉的管理體系圖 . 那麼誰要來 定義這一塊呢 ? 當然是 Do the Right Things 的 人 == 經理人 或 跨部門運作小組的 Leader. 經理人應該清楚目標的計算基準及所要求的 目標是多少 , 如目標是良率 99.90%, 經理人 對 良率的計算公式及計算基準須瞭若指掌 , 並能 對組內說明 . 接下來的是最重要的工作 . 有了目 標的設定後 , 若直接到改善項目 , 這是目標管 理最大的缺失 , 也是我們展開各工作的最大盲 點 . 正確的做法應該是經理人透過過程的數據 做資料解析 , 應用層別夠細的柏拉圖等分析工 具 , 以 80/20 法則 , 把改善項目放在最大的效益 工作上 , 而且需要能確認成效 . 此即細項層別 的意義 , 不造成任何的資源的浪費 . 否則就如台 語俗諺 : “ 散彈打鳥 , 看到黑影就打槍” 所謂的單環路學習就是當改善項目的經驗可 以回饋到標準的定義 . 這個單環路可以偵測出 錯誤並矯正錯誤。 3. 設定標準的經理人觀念對不對 , 是受著 他們的即有的心智模式的影響 ( 心智模式就是 組織即有的價值觀及成功模式 .) 到最後運作 結果應該回饋到他們的心智模式 . 或者要有新 的觀念 Input 才行 . 這就是所謂的 Double Close Loop Learning 雙環路學習 , 這個 Double Loop 可以更進一步指出當錯誤被偵測出來後， 矯正錯誤的行動涉及組織內在規範、政策甚 至主要目標的改善 . 4. 到最後這些新的觀念會匯集到公司的 推行策略方針上 , 再展開到我們的設計標準 . 如此生生循環不息 .