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（员工管理）用导师制防止 人才跳槽 用导师制防止人才跳槽 于荷马伟大史诗《奥德塞》中，特洛伊战争结束之后，奥德修斯于返回其位于伊萨卡岛的宫 殿途中历经艰难险阻，所有妖怪，危险的漩涡、女海妖和食莲者，均扬言要破坏他的旅程。 但奥德修斯至少会觉得安慰，因为他留下了壹个睿智而能够信赖的好友门特（Mentor ）来守 护和教导他的儿子忒勒马科斯（Telemachus ）。 现代员工和忒勒马科斯壹样需要良师，特别是于当今这个激变的时代。近年来职场上发生的 壹个最显著的变化是，愿意于同壹家公司做个三四十年，然后带着金表和养老金退休的忠诚 员工正迅速减少。如今，许多员工于其职业生涯中会于多家公司任职，而且可能不具有于任 何组织作久留之计的忠诚感。出于同样的原因，许多公司对其员工且没有特别的忠诚感。 于沃顿商学院及其他商学院的专家见来，尽管企业文化发生上述巨大变化，而且于某些情况 下正是由于这种变化，导师制对想要向老员工学习的年轻员工来说仍和以往同样重要。而且 导师制对组织自身也许比以往更加重要，因为让壹个成熟导师对有前途的新人进行言传身教 是防止宝贵人才跳槽的壹种绝佳方法。 管理专家日益认为导师制不仅是壹种壹对壹关系，而且仍是社交网络的壹个组成部分，受指 导者通过和许多阅历丰富的老员工进行互动，学到宝贵的知识。例如，他们经常向更加资深 的同事寻求职业生涯指导和专业建议，将他们作为征询意见的对象，获得思路和解决问题的 能力。导师仍帮助员工学习和适应壹个组织的文化和政治。 然而，目前年轻员工频繁更换工作可能让高级经理不愿充当他们的志愿导师，因为他们不愿 意将宝贵的时间花于不久之后可能离开公司的员工身上。因此，专家认为，想要获得指导的 年轻员工们需要比以往更加积极地寻求和导师建立关系。 沃顿商学院管理学教授兼该校人力资源中心主任彼得？卡普利（PeterCappelli）说，随着 企业的裁员和外包行为导致传统的雇主-雇员契约发生解体，相应地，近年来导师制形式也 已经发生了变化。 “回到壹代人以前，你的直属上司负责发展你，导师是你的老板 ”卡普利说 “老板知道 如何指导员工，他们知道员工需要做什么，知道怎么给员工完成事情的机会。导师的成功和 否根据获得升迁的下属人数以及下属职业生涯的发展来评判。” 但导师制的老板-下属模式于上世纪 80 年代发生了转变。 “公司的白领经理出现过剩，而且 企业重组浪潮主要考虑的是如何裁员 ”卡普利指出 “公司告诉导师 ‘我们正努力裁员 因此你的受指导者无法获得晋升。’” 尽管老板于力所能及时继续发挥着导师的重要作用，但上司-下属模式的导师制大势已去 公司开始寻找其它方式来引导员工。卡普利说： “公司想 ‘怎么来引导这些员工？老板无 法帮助他们了。’它们转变思路，认为不壹定非得是和员工于工作中联系密切或作为员工上 司的那些人才能成为导师。员工开始从导师而非上司那里获取思路和职业生涯建议，导师的 强制性变得越来越小。” 让你安全地放下戒备 迈阿密大学管理学教授兼研究生院院长特里？斯坎杜拉（TerriA.Scandura ）称，大多数财 富500 强公司视导师制为重要的员工发展方法，它们中有 71%拥有导师计划。 上世纪 80 年代以来的各种学术研究展示出导师制的诸多好处。 “显然，拥有导师的员工挣 得更多，能更好地融入组织，而且生产力更高 ”斯坎杜拉说 “他们受到的压力较小，且 升职更迅速。由于这些正面好处，公司仍然对导师制非常感兴趣。” 沃顿商学院管理学教授凯瑟琳？克莱因（KatherineKlein ）称，于和导师建立关系时，受指 导者寻求的是 “壹个能够征询意见、获得帮助和取得职业生涯建议的途径。这种关系能让人 放下戒备，获得诚实的反馈，以及于理想状态下，能让人于处理压力局面时得到心理和社会 辅导。” 克莱因说，对他们来说，有用的导师必须经验丰富，具备组织内部甚至外部的职业道路知识。 她说： “导师仍应该了解组织的价值观、文化和规范，以便将它们传授给受指导者。导师对 受指导者的需要和愿望必须保持敏感，且增加他们的职业潜力，同时找出受指导者潜力能够 使组织获益的方式。” 那导师从这种关系中能得到什么？克莱因说： “见到受指导者成才，你能获得满足感。而且 不要忘了受指导者于有些时候能够帮助导师，受指导者仍会让导师见起来更不错，毫无疑问 泰格？伍兹