第八章供应链管理2教学材料.pptVIP

4、供应链管理适应了“横向一体化”管理模式的要求。传统的“纵向一体化”管理模式，企业的资源分散在各个领域，不利于企业集中资源培养核心能力。而“横向一体化”管理模式，通过有效利用社会其他资源，将企业自己的资源集中投入到核心事业上，以提高核心业务的竞争能力。 供应链一体化增强企业市场竞争力 企业供应链关系顺畅与否，直接影响着企业产品的质量、成本与市场竞争力。一辆整车是由几百个不同的汽车零部件供应商按汽车价值链的次序共同生产完成，其中一个环节的问题会影响到其他所有环节的效率。 因此，现代生产企业越来越关心所谓的供应链一体化问题。企业供应链一体化是从协同的立场出发，来考虑价值创造过程中的每一环节的分工合作及其利益关系问题，在利益趋同的基础上，一体化的供应链会产生最小成本、最好质量的产品，从而增强了企业在市场上的竞争力。 例：美国汽车制造商克莱斯勒公司供应链关系的变革。 在整个80年代期间，克莱斯勒公司的汽车产量及其利润率与他的主要竞争对手福特与通用公司的相比，都处于不断下降的地步。同期，日本的汽车制造商却步步为营，不断地进入美国的本土市场，例如丰田、尼桑汽车以及本田汽车，都在这个时期在美国建立自己的制造与销售基地。为此美国克莱斯勒公司对日本本田公司进行了有针对性的研究，研究的一个主要领域就是本田公司的供应链关系。尽管对研究的结果有不同的看法，但研究结果最终导致了克莱斯勒的决策层发动了一场深刻的供应链关系的改革。 改革的成果是令人信服的。改革前克莱斯勒公司一辆新款汽车的研发时间平均为234周，改革后缩短至166周；改革前克莱斯勒公司车均利润是250美元，改革后一辆车的平均利润增至2110美元；改革前克莱斯勒的资产利润率低于福特与通用汽车平均二个百分点，改革后资产利润率平均高于上两个公司四个百分点。克莱斯勒成为美国最具盈利性的汽车制造公司。 将改革前后的供应链关系做一个比较： 1989年克莱斯勒开始对其供应链关系的改革，其核心模式称为SCORE--供应链成本降低计划（Supplier Cost Reduction Effort）。这个改革的主要几个内容是：减少供应商的数量、稳定供应商的利益关系、鼓励供应商更多地参与汽车生产的全过程，奖励供应商的创新活动与建议。 经过改革，在1994年，克莱斯勒形成了自己的新的供应链关系， SCORE计划的实施获得了巨大的成功。在实施开始的头两年，1991-1992年间，这项行动共产生了875个改进生产的新建议，每年降低成本约1.7亿美元，1994年，供应商提供了3786个新的建议，降低成本5.04亿美元，至1995年底，克莱斯勒公司共实施了5300多个新的建议，节省了17亿美元的开支。 在本田汽车的模式中，供应商有稳定的利益关系，参与生产的全过程，关心汽车最终的市场效应，有创新的动力，这是一个一体化的供应链关系。而在改革之前的克莱斯勒的模式中，供应商只是一个给老板打临时工的角色。 如果说，非一体化的供应链关系是一种类似合同承包制的商业模式的话，那么，一体化供应链关系则是一种类似股份制的商业合作形式。 第二节 供应链物流管理 供应链物流管理是将供应链中的上下游企业作为一个整体，通过相互合作，信息共享，实现库存在整个流通过程中的合理配置，提高物流的快速反应能力，降低物流成本的一种物流管理方式。 一、供应链管理环境下的库存管理  传统的库存管理 1、站在单一企业的立场上,以企业物流成本最小化为追求目标。 2、企业库存控制的依据来自于下游企业的订货信息。 供应链管理环境下的库存管理 1、以整个供应链整体物流效果为追求目标。 2、对最终消费者的有效把握和信息共享。 需求放大效应 二、快速反应供应系统 QR- Quick Response 快速反应Quick Response，是美国纺织服装业发展起来的一种供应链管理方法。他是美国零售商、服装制造商、以及纺织品供应商开发的整体业务概念，QR是指在供应链中，为了实现共同的目标，至少在两个环节之间进行的紧密合作。 目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链管理的运作效率。 二、快速反应供应系统 QR是指在供应链中，为了实现共同的目标，零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频率小批量配送方式连续补充商品，以实现缩短交货周期，减少库存，提高客户服务水平和企业竞争力供应链管理方法。 沃尔玛的QR系统 沃尔玛公司1986年开始在物流管理中建立QR系统。（对于普通店铺QR来说，重点是补货和订货的速度，避免缺货）主要功能是进行订货和付款通知业务。通过电子数据交换发出订货明细清单和受理付款通知，提高订货速度和准确性，节