任职资格体系建设与关键人才（一）.pdfVIP

任任职资资格体系建设与关格体系建设与关 键人才培养键人才培养 人员管理的几个挑战 – 何为职业化？ – 如何准确评估一个人的综合能力？ – 如何从说得好到做得好？ – 员工调薪的依据是什么？ – 如何规划员工的职业生涯如何规划员工的职业生涯？？ 员工能力评估与职业发展的挑战 理 员工如何晋升？晋升的依据是什么？ 管 用 基于行为的结构化面试的标准是什么？ 聘聘 理 薪酬调整的依据是什么？ 管 酬酬 薪 如何评估员工的实际能力水平？ 理 管管 如何界定不同职位等级的培训内容如何界定不同职位等级的培训内容？？ 训 培 如何做课程开发？课程开发的逻辑和依据是什么？ 理理 如何划分干部的不同等如何划分干部的不同等级级？？如如何何区分区分不不同等同等级级的干的干部部工作工作 管 部 内容差异？如何有针对性的设计干部训练？如何进行有效 干 的干部述职评估？ 人力资源模块逻辑模型 战略/策略 业务价值链 任务/计划 流程 组织/职位 企业文化 职责 任职要求 任职资格 干部管理 绩效 薪酬 聘用 培训 区分任职资格与任职要求 任职要求 任职资格 针对某一职种的一个职位 针对某一职种的一类人员 反映的是一个职位满足组 反映的是企业基于业务发展需要 织要求所必须的能力和素 为某一职种员工设定的能力成长 质 阶段路标与要求； 任职资格以行为标准为核心！ 《HRBar人力资源学院10 评价结果/贡献 项任职要求项任职要求》》 员工能力/专业水平评价 胜任能力胜任能力 学历/专业 智商 业绩 工作经验 专业能力 态度/动机 贡献贡献 价值观价值观 情商 人格特质 从核心素质行为到绩效产生 核心素质 核心行为 关键绩效 •存在于人内在本身 • 日常做事关键动作 •核心业务 •基础能力基础能力 •行为行为=素质素质+规范规范 •核心目标核心目标 •专业能力 •提炼行为标准 •核心绩效 •素质的提炼和培养 •强化行为标准 •核心员工 •核心流程 人力资源研究的突破点：核心行为 职业发展双通道 管理类 业务/职能类 5级 高级管理者 资深专家 4级 中级管理者 高级专家 3级 基层管理者 专家 22级级