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J公司绩效管理问题及优化研究管理论文 目录 1.J公司绩效管理发展历程 J公司成立于1996年 2.J公司绩效管理存在问题分析 2.1关键概念混淆 2.2绩效考核指标设置模糊 2.3缺乏绩效沟通 2.4绩效结果应用形式单一 3.J公司绩效管理优化方法 3.1优化后的绩效管理综述 3.2优化后的绩效管理解释 3.2.1绩效计划（Plan） 3.2.2绩效辅导沟通（DO） 3.2.3绩效考核与反馈（Check） 3.2.4绩效改进与结果应用（Action） 正文 摘要：面对绩效管理在企业中全面开花的盛况，其是否已经成为企业有效管理的手段并促进了员工及企业整体绩效的提升，这值得关注。本文尝试对J公司绩效绩效管理问题进行深入分析，并运用现代绩效管理相关理论和工具，对J公司绩效管理问题提出优化思路和建议。 下载论 关键字：公司,绩效,管理,问题,优化,研究 面对绩效管理在企业中全面开花的盛况，其是否已经成为企业有效管理的手段并促进了员工及企业整体绩效的提升，这值得关注。本文尝试对J公司绩效绩效管理问题进行深入分析，并运用现代绩效管理相关理论和工具，对J公司绩效管理问题提出优化思路和建议。 下载论文网 1.J公司绩效管理发展历程 J公司成立于1996年，是一家以房地产开发为主的中型民营企业，现有员工600余人，业务范围涵盖商业综合体和物业管理。1996年至2006年期间，公司规模小，故未设人力资部，考核相关事宜均由总经理亲自实施。为保持人员稳定，总经理考核中故意降低对管理层、核心员工考核要求。随着公司规模扩大，2007年起，J公司设置人力资源部并推行绩效管理。但由于缺乏高层支持，绩效管理方案成一纸空文。同时考核者对考核结果秘而不宣，导致员工认为绩效管理是变相克扣工资的手段。2016至今，公司高层意识到绩效管理有助于组织整体绩效提升，目前正尝试制定绩效管理总方案。 2.J公司绩效管理存在问题分析 2.1关键概念混淆。通过与J公司部门经理、分管人事副总的访谈，发现公司管理层对绩效管理关键概念界定极不清晰，导致公司现有绩效管理重考核轻管理，重结果轻过程。同时公司员工对绩效管理的认识模糊，使其将绩效管理与惩罚、淘汰划上等号。如此状态下的绩效管理将员工关注点成功吸引到最终的分数上，违背了绩效管理“双赢”的初衷。 2.2绩效考核指标设置模糊。首先，J公司常使用责任心、工作主动性、忠诚度等考核指标，此类指标缺乏针对性，未涉及岗位关键内容。其次，在绩效考核指标描述中常用最好、较好、一般等词，该类描述模糊、欠缺量化，导致打分者易陷入主观误区。最后，公司绩效考核指标量化过程死板，一味地追求指标量化的最大化。对过程性、突发性工作偏多的职能部门强行进行指标量化。以上做法造成公司绩效管理流于形式，也让员工在被考核过程中缺乏方向感，不清楚重点工作内容。（尹芙蓉.房地产企业绩效管理效能提升路径研究[J]中国房地产业，2017. 2.3缺乏绩效沟通。公司各部门在绩效考核结束后，分数直接报人力资源部，由人力资源部完成分数核算并“机械式”地发放绩效工资，最终员工只能凭借获得的绩效奖金来估算自己的绩效分数。同时，公司目前并未建立任何绩效考核分数申述或解释通道，当员工对其分数存在异议时要么默默忍受，要么离开。 2.4绩效结果应用形式单一。公司员工绩效考核结果的应用并未关注整体绩效的持续性提升，仅与员工短期内绩效奖金、工资、评奖挂钩，并未与岗位晋升、学习培训、职业生涯规划等结合。其次，受到“大锅饭”、“老好人”思想影响，公司在绩效结果应用中以“和谐”为总基调。最后，?T工绩效结果对应的奖惩仅仅取决于个人绩效分数，并未与部门和公司绩效紧密挂钩。 3.J公司绩效管理优化方法 3.1优化后的绩效管理综述 基于质量管理PDCA循环思想，J公司绩效管理经优化后由绩效计划（P）、绩效辅导沟通（D）、绩效考核与反馈（c）和绩效改进及结果应用（D）构成。本次优化纠正全员对绩效管理认识的偏差、增加原有流程缺失环节、优化绩效考核指标的设计、拓展绩效结果的应用。（汪丰.企业经营管理之绩效管理[J].现代企业文化，2017. 3.2优化后的绩效管理解释 3.2.1绩效计划（Plan）。优化后的J公司绩效计划应先进入信息准备期。绩效计划所需信息包含三类，分别为企业、部门和员工个人信息。例如：企业战略目标、部门年度工作目标、岗位说明书。其次，沟通、分解期。公司考核双方可召开绩效计划会议，经有效沟通，最终就考核期内员工工作任务达成共识。最后，审核、确认期。考核双方签订《绩效承诺书》，由考核双方签字后，人事部归档一份、部分负责人和员工各留存一份。 3.2.2绩效辅导沟通（DO）。J公司原有绩效管理中缺失此环节，特在优化时增加，以提升企业绩效管理能力。公司长久以来缺乏辅导与沟通的氛围，因此绩效辅导沟通前应做足准备