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中国企业最短缺的 ——“ 游戏规则” （道德的、经济的、理性的） 一、 全面预算管理是一种全新现 代企业管理模式（体系） 1 、与公司治理结构相适应的权力分 层体系 法人治理结构 （权力机构、决策机构、执行机构、 监督机构 ） 治理结构下的“游戏规则”： 《公司法》 《公司章程》 《公司预算》 “ 预算是法治，决算是人治” 战略计划 长期目标 短期目标 短期计划 预 算 反 馈 纠正措施 调 查 比较实际 结果与计划结果 监控 实际活动 计划 控制 2 、与企业发展战略相配合 的战略保障体系 基础分析 预算制定 预算实施与评价 SWOT 分 析 公 司 战 略 战 略 预 算 年 度 预 算 预 算 实 施 预 算 考 评 原 材 料 板 块 战 略 钢 铁 板 块 战 略 有 色 板 块 战 略 综 合 板 块 战 略 XX 总公司战略 经 理 层 薪 酬 员 工 薪 酬 薪酬计划 预 算 目 标 预 算 监 控 预 算 编 制 全面预算管理 预 算 考 评 价 3 、与整合企业实物流、资金流和信息流要 求相一致的经营指标体系 （价值指标为主体） 以目标利润效益为目标、以资金 流量为纽带、以成本费用控制为重 点、以责任报告信息为基础，以经 营、财务预算指标为依据的企业管 理模式。 4 、与日常经营、管理过程相渗透的行 为规范与标准体系 5 、 与期终总结相关的业绩评价与奖 惩体系 二、企业预算体系 与预算的体系 1 、从预算管理功能分类，企业预算可分为： 经营预算 ——— 高层次的、宏观的预算。 管理预算 ——— 是企业 低层次的，微观的、具体执 行性预算。 美国通用汽车公司的预算有两种： 一种是有关基本政策的， 一种是有关日常管理的。 2 、时间上划分，企业的预算可分为长 期、中期和短期预算。 3 、从时期的观点，企业预算分为期间 预算与项目预算两类。 4 、以预算影响范围的大小分析 资本预算（规划、投资、 RD) 业务预算（生产、采购、销售） 部门预算（人力资源） 综合预算（损益预算、现金流量预算） 三、预算管理的案例介绍 案例一： 宝钢的现金流量预算管理 模式一：以现金流量为起点 案例二： 健尔康公司的预算控制 模式二：以公司战略为起点 案例三： 美国××跨国公司的预算控制 模式三：以利润为起点 案例四： 新兴铸管的预算管理 模式四：以销售为起点 案例五： 亚星集团的全面预算管理 模式五 : 以企业系统性的方针为起点 模式六：以成本费用为起点 邯钢：模拟市场，成本否决 直接材料预算 期末产成品存 货预算 预计现金流量表 现金预算 预计资产负债表 预期收益表 产品预算成本 预算 直接人工预算制造费用预算 销售及管理费 用预算 生产预算 销售预算 资本预算 长期销售预算 （单位 成本） 企业预算的编制程序如下： ? 最高领导机构根据长期规划，利用本量利分析等工具，提出 企业一定时期的总目标，并下达规划指标； ? 最基层成本控制人员自行草编预算，使预算能较为可靠，较 为符合实际。 ? 各部门汇总部门预算，并初步协调本部门预算，编出销售、 生产、财务等业务预算； ? 预算委员会审查、平衡业务预算，汇总出公司的总预算； ? 经过行政首长批准、审议机构通过，或者驳回修改预算； ? 主要预算指标报告给董事会或上级主管单位，讨论通过或者 驳回修改； ? 批准后的预算下达给各部门执行。 组成 人员 预算委员会 董事会有关成员 、总经理等高级 领导 预算领导 总经理、 财务总监 等 辅助参谋部门 财务、会计 、人事等部 门 直线部门 采购、营销 、生产等部 门 预 算 管 理 责 任 1 、提出公司预算总 目标、总方针和预 算编制基本要求。 2 、提出预算组织工 作的改进方案。 3 、审查、批准公司 重大项目预算、年 度预算。 4 、协调公司预算冲 突。 5 、审核预算修正方 案。 6 、批准决算。 7 、批准预算奖惩方 法。 1 、设计整体预算 制度。 2 、组织预算、编 制、分解。 3 、向预算委员会 提出预算报告。 4 、组织预算实施 培训、教育。 5 、监控预算实施 过程。 6 、处理或报告预 算差异。 7 、提出决算报告 和奖惩方案。 1 、财务部是预算 管理机构。 2 、会计部负责提 供预算资料、对预 算执行情况进行实 时报告。 3 、人事部负责预 算评价和报酬计划 。 4 、提供专业性协 助，督导。 5 、提出预算改进 建议。 1 、熟悉公司预 算方针、方案。 2 、分解部门预 算。 3 、组织预算实 施。 4 、提出预算修 正提案。 5 、编制分部预 算报告。