★绩效考核中的误差解决措施 课件.pptVIP

第 1 页 上期所绩效管理中的误差解决措施 北大纵横管理咨询集团 2012 年 5 月 3 日 第 2 页 目录 ? 绩效管理的常见误区 ? 绩效管理考核结果常见的偏差现象及解决方法 ? 绩效考核结果的强制分布理解 第 3 页 理念误区一：绩效管理中实施主体角色的错位 企业一些管理层都认为绩效管理是人力资源部的事情，由人力资源部来做是天经地 义的。管理层只对绩效管理作原则性的指示，剩下的工作全交给人力资源部门，做得好 与不好都是人力资源部门的事情了。诚然，人力资源部门对于绩效管理的实施负有无可 替代的责任，但不是所有的事情都由人力资源部门来做。绩效管理是企业的“一把手工 程”，没有总经理的支持，绩效管理是不可能获得成功的 ; 人力资源部设计绩效管理实施 方案，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施。人力资源部作为企业中的绩效 管理专家，在企业实施绩效管理的过程中更多的是扮演着一种顾问的角色 ; 部门管理层执 行绩效管理方案，并对员工的绩效提高进行指导，同时对员工的绩效水平进行反馈。 认为绩效管理是人力资源部事情的部门管理层，其实是绩效管理执行方案的主体。 因为他们是员工最直接、最亲密的绩效伙伴，如果员工的绩效未能完成，他们的绩效也 是不可能完全实现的 ; 员工是绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效。应该说，企业内所 有员工的参与程度也对绩效管理的成败起着至关重要的作用。没有员工的全身心地参与 ，科学的绩效管理更是无从谈起。因此，让企业管理层和员工理解与认同自身在绩效管 理中所扮演的角色，是我们实施绩效管理的最起码的基础。 第 4 页 理念误区二：把绩效考核等同于绩效管理 在企业的实际管理中，到底应该采用绩效考核还是绩效管理呢 ? 对于小企业宜采用绩效考核，而大 中型企业则采用绩效管理为宜 。小企业人员较少，投人大量成本建立绩效管理体系，不仅在经济上不 合适，在管理过程中也往往由于人手的缺乏而不能保证体系强有力的实施。大中型企业在实施绩效管 理体系之前，必须建立合理的组织结构，明确岗位职责。同时，绩效管理的结果也需要与薪酬、福利 等结合运用。只有这样，才能保证体系的实施。 绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分 ; 绩效管理是一个过程，注重过程 的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结 ; 绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理层前瞻性地看待 问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性 ; 绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核一个手段 ; 绩效管理注重 能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小 ; 绩效管理能建立管理层与员工之间的绩效合作伙伴的 关系，而绩效考核则使管理层与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系 . 二 者的联系是绩效考核是绩效管理的一年不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业的绩效管理的 改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水 平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。 第 5 页 理念误区三：重考核，轻沟通 管理者与员工持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障，也是 企业进行科学绩效管理的灵魂所在 。适当的沟通能够及时排除绩效管理过程中的障碍， 最大限度地提高企业整体绩效 ; 同时也能提高员工参与的积极性，减少考核过程中的阻力 ，保证考核客观、公正进行。随时保持沟通和反馈，让员工了解考核的目标、执行状况 、考核结果等，这样不仅可以激发员工的信心和斗志，也可以使员工的个人绩效与部门 绩效相一致、企业内各个部门长短期目标协调平衡发展。 第 6 页 目录 ? 绩效管理的常见误区 ? 绩效管理考核结果常见的偏差现象及解决方法 ? 绩效考核结果的强制分布理解 第 7 页 在绩效考核中，由于理念误区及其他主观因素如对考核标准 的理解差异等，经常存在误差，常见的有以下几种： 老好人现象 晕轮效应 趋中效应 近因效应 偏紧偏松现象 偏见效应 绩效考核中常 见的不公平现 象 指多个被考核人 的评价等级都集 中在中间的位置 指有些主管人员倾向于从 来都对员工作较高的评价， 而另外有些人却倾向于总 是给员工较低的评价 指某些主管人员由于 不愿意得罪人或者不 善于处理矛盾而给予 所有被考核人以较高 等级 指当主管人员对下属 的某一绩效要素的评 价较高时，就会导致 对此人其他所有的绩 效要素的评价也较高 指被评价人之间的个人差异（如年 龄、性别、种族等）有时候也会影 响他们的所得到的评价，甚至会使 他们所得到的评价大大偏离他们的 实际工作绩效 指评价者更多的依靠评 价之前一段时间下属的 表现进行打分，而不是 根据下属在整个考核期 的均衡表现作出评价 第