第四章制定决策：管理者工作的本质3知识讲解.pptVIP

2、决策的主体 对组织而言：组织的成员 决策不仅仅是管理者的任务，组织的所有成员都在制定决策，这些决策影响他们的工作和组织 3、相对最优的方案 备选方案的局限性 外部环境的动态性 4、关于决定 决定是在有限的备选方案中做出肯定或者否定的选择 决策是发现问题和机遇，然后分析、比较、评价、抉择的过程 生活中的小事例： 决策制定过程 决策过程即决策制定过程 由4个阶段、8个基本步骤构成：下页 这样的过程即适用于描述个人的决策，也适用于描述群体的决策 决策过程 决策过程 情报活动 设计活动 选择活动 实施活动 影响决策 过程的因素 决策者 决策方法 决策环境 决策体制 识别问题 给标准分配权重 拟定方案 分析方案 选择方案 实施方案 评价决策效果 确定决策标准 1、识别问题 决策制定的开始是因为存在问题，而问题的发现是因为现状与期望状态的差异 对差异的把握： 1）问题的特性（不确定性、模糊性、轻与重、新与旧等） 2）管理者的意识（敏锐度、洞察力、愿景的强弱、识别能力与评价标准等） 绝大多数问题是不确定的,变化不定的 现实中的问题是比较模糊的 对问题识别存在一定的主观性 对问题的把握在于管理的意识,要求能够意识到问题的存在和需要采取行动的压力,以及拥有采取行动的资源 并不是所有的问题都需要完整的决策 过程 只有那些决策者意识到需要并有压力，有行动资源的问题 决策开展的依据： （1）问题的存在 （2）存在行动的压力 （3）具有解决问题的资源 2、确认决策标准 确定什么因素与决策有关，管理者依据什么来评价决策方案 是管理者对事务的判断体系，指导着领导者的抉择 注意什么作为标准和什么不作为标准同样重要： 其不同是决策认识差异的体现 是否认识问题的实质 3、为决策标准分配权重 决策者必须给标准分配权重，以便正确的规定它们的优先次序。 注意： 其人为的因素很重 受分配者个人价值取向和资料类型的影响较大 4、开发备择方案 根据资料列出可供选择的、相互可替代的决策方案。 方案要能够解决决策问题。 5、分析备择方案 应用决策技术方法分析比较备选方案 注意其相对性 6、选择备择方案 依照标准和权重、目标，选择方案 只有相对满意的方案，没有最优方案 7、实施备择方案 成功实施的条件：（1）仔细计划（2）关注涉及的人 8、评价决策结果 识别问题： 一位销售经理发现旧电脑运行速度不够快，存贮的容量不够大，不能满足处理大量数据的要求，这就是一个问题。 实例解析 确立决策的标准： 购买一台电脑需要的标准可能包括：价格、制造商、配置、售后服务等等。这位销售经理确定了可靠性、屏幕尺寸、保修、重量、价格、屏幕类型6个标准。 为决策标准分配权重： 指标 权重 可靠性 10 屏幕尺寸 8 保修 5 重量 5 价格 4 屏幕类型 3 开发备择方案 这位销售经理列出5个品牌的电脑ACER、COMPAQ、NEC、SONY、TOSHIBA 分析备择方案： 这位经理开始征求电脑专家的意见并结合其他信息，对列出的每个品牌进行评价。 各品牌的得分： 各标准得分乘以权重： 机型 可靠性 屏幕尺寸 保修 重量 价格 屏幕类型 A 8 3 5 10 3 5 C 8 5 10 5 6 5 N 10 8 5 5 3 10 S 2 10 5 10 10 10 T 4 10 5 10 10 5 机型 可靠性 屏幕尺寸 保修 重量 价格 屏幕类型 合计 A 80 24 25 50 12 15 206 C 80 40 50 25 24 15 234 N 100 64 25 25 12 30 256 S 20 80 25 50 40 30 245 T 40 80 25 50 40 15 250 选择备择方案： 这位经理从上表的分析中确定N是最优的选择，因为得分最高。 实施备择方案： 如果不能良好的执行，决策依然可能 失败。一般来讲，如果实施者参与了决策 过程，那么他们的热情会比较高，反之则 低。 评估决策的结果： 这位经理一般在购买电脑一段时间之后， 会对自己的购买决策进行评估。是不是该 买？买的电脑合适吗？等等 会根据评价结果做出言论、行为等方面的 反映。 二.决策的普遍性 管理职能中的决策 许多决策是程序化的 决策制定就是管理 三.作为决策者的管理者 (一)制定决策