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部属制定地目标的原因： √员工业绩考核体系不合格、奖惩不科学。 √对公司或上司缺乏信心、失望。 √对失败的恐惧。 √不能发现完成目标的方法和手段。 √过多地将注意力集中在现有的资源上。 √总是在考虑目标不能实现，在找不能实现的证据；不是在考虑如何实现。 √经验性思维。 √对经营的参与意识薄弱。 √上司没有鼓舞起员工的士气。 （对确实努力了，但由于别的愿意失败了，不要进行过渡的惩罚） 如何应对员工的地目标： 作为主管，不可为员工的拒绝态度吓倒，而应通过商谈转变员工的思维习惯和视觉——可能性思维！ 鼓励员工寻找实现目标的方法，而不是应该就目标值本身的高低进行讨价还价！ 对心态消极、承诺目标与上司期望目标差距太大而又拒不转变观念、不去动脑筋想办法，而是挖空心思想借楼的个别员工，只能是不换脑筋就换人！ 你认为不可能的事，你就不会去做；你认为可能的事，你才会想办法去做！（古代的多少认为不可能的事，现在都实现了） 大多数的人，当你给他说一个目标时，他的本能反应就是拒绝，并不一定是做不到，就想买东西讨价还价一样。 用四条连续的直线穿9个点？用3条连续的直线哪？ 我做不到 用现有 的方法 主管要求 的期限 一个人 完成 现有的资 源和成本 全部 完成 需要哪 些人的 协助 你认为什 么时间可 以完成 用什么样 的方法可 以完成 哪些可以 全部完成 哪些可以 部分完成 需要投 入那些 资源 我原来是可以做到的！ 7、目标书面化——目标卡或目标任务书 ①、分为业绩目标、项目目标和能力开发目标（自己和客户）。 ②、业绩目标包括：销售量、市场占有率、一级和二级上的数量、养殖场的数量和占有率。 ③、项目目标包括：市场整顿、经销商的引导和薄弱市场的开发。 ④、能力开发目标包括：自己能力的提升（营销、管理和专业知识）和客户能力的提升。 ⑤、将目标和实施的措施分解到年、半年、季度和月；分解到具体的品种；分解到县、乡镇和户。 ⑥、按照每一项目标的重要性划分权重，制定自己的工作重点。 8、将目标转化为行动计划 要实现年目标、季度目标、月目标，需要做哪些事情？ 有哪些重要的障碍需要克服？ 有哪些突破才能完成目标？ 需要拜访那些客户？为什么拜访？什么时间拜访？怎么拜访？ 如何分配你最宝贵的资源——时间？ 需要什么支持？（人、财、物、信息、政策） 需要做哪些准备工作？ 目标分解和落实 目标只有经过详细的分解和落实，才具有实现的可能！（三田本一马拉松冠军的秘密） 目标的分解过程就是将目标转化为可实施的方案和手段的过程。 目标与手段的关系： 上一层次目标的手段就是下一层次的目标。 目标制定后片区主任应帮助行销员、行销员应帮助客户，一步一步的实现目标。 上一层次目标 提高销售量到 20000吨 上一层次目标 的手段将济南 的销量提高50% 下一层次的目 标济南市场销 量提高50%。 在目标执行过程中，要始终贯彻目标管理的思想，将一层层目标转换成一个个具体的行动。 上层目标 为了实现这一目标 ，要做哪些事情？ 真的要做这些事情吗？对 目标的实现真的有帮助吗？ 做到什么程度？ 怎么去做？ 上一层目标的手段 下层的目标 下层的手段 目标的分解——按时间变量和经营单元将目标分解成更小的目标 目标只有经过详细地分解和落实，才有实现的可能！ A、分解变量——时间、人员（区域） 年度销售任务一览表 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年 区域 甲 乙 丙 合计 50 60 70 80 90 累计 50 110 180 260 250 B、分解变量——时间、产品 年度销售目标一览表（销量） 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合计 产品A 产品B 产品C 合计 累计 C、分解变量——区域（人员）产品 年月销售任务一览表 产品A 产品B 产品C 合计 甲 乙 丙 合计 D、目标具体落实—分解变量—客户、产品 一月份销售计划表 行销员： 分管区域： 呈交日期： 上级主管： 销售目标计划 上月 本月 2月 3月 4月 全年 合计 计划 实际 累计 本月以前累计目标达成率: % 全年目标达成率： % 一级 客户 产品A 产品B 产品C 总销量 预计 实际 预计 实际 预计 实际 预计 实际 新开发客户 本月合计 新开发一级客户： 个； 新开发二级客户： 个 行销员拜访计划表 行销员： 分管区域： 呈交日期：