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通过二次考核来有效避免平均化 黄婉秋 对习惯于当好好先生的中国人来说，在绩效考核中，对个人考核 的打分往往出现“平均高分”的现象，导致了绩效考核的平均化和形 化。这种现象在我国国有企业几乎是一个通病。这样的考核结果将产 生不良的影响：首先，员工干好干坏一个样，既打击了高绩效员工的 积极性，又助长了低绩效员工的惰性；第二，人人得高分，意味着每个 人的工作都很优秀，这使得绩效考核作为绩效改进工具的作用没能发 挥，偏离了绩效考核的初衷。 针对考核中存在的这一问题，一个解决办法是采用定量化的指标 来衡量员工的绩效，克服考核中打分人的主观因素。英国电信过去常 常会 估接 电话会花掉接线员多长时间。后来公司停止这样做，因为 公司发现，管理者如果发现数据不理想，就会让接线员将 电话设为占 线停止服务。一家较大的银行过去常常 估顾客咨询能在 60 秒内得 到解决的百分比，但银行已经停止这么做，因为银行发现，如果问题 还没能顺利解决，接线员会在第 59 秒时挂断 电话。这些例子表明了 定量指标 估存在的缺陷。它会使员工为了使考核的数据看起来完 美，而忽视其他与企业息息相关的事件。定量化的指标在考核中必不 可少，特别是针对公司整体和部 门的考核中，因为数字是最具说服力 的武器，但过分采用定量化的指标存在一定的风险，因此在针对个人 的考核中只能适当地设置定量指标。 第二个解决办法是 360 度 估法。360 度 估法是通过不同的 价主体，包括直接上级、间接上级、同级、下属和自己等来进行 价。 不同的 价主体都从各自的工作角度，考察和 定被 估者，由各种 不同 价意见综合起来的考核结果能比较客观地反映员工真实的绩 效水平。但是这一办法也存在一些缺点：有可能由于个人的某些不合 群的癖好导致偏差；有时会出现小团体主义倾向。当然，360 度 估法 是目前使用最为广泛的一个做法，也是经过实践检验比较能体现考核 客观性的一个有效办法。 第三个解决办法是强制分布法。强制分布法是伴随着 GE 公司的 “活力曲线”进入中国企业的视野的。杰克·韦尔奇按照员工的业绩和 潜力，将员工分成 ABC 三类，三类的比例符合正态分布，对于 A 类员 工，韦尔奇采用“奖励奖励再奖励” 的方法，提高工资、股票期权以及 职务晋升，A 类员工所得到的奖励，可以达到 B 类的 2 －3 倍；对于 B 类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资；但是对于 C 类员工， 不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。强制分布法避免了考 人员 害怕得罪人，给所有人高 价的困境，在许多国外企业推行获得了良 好的效果。我国企业在推行强制分布法中遇到了困难，问题的焦点在 于是谁有权来决定分布，如果只是把强制分布的权利交给直接主管， 那么由于直接主管们不愿意“得罪” 自己的下属，结果往往会出现“轮 流坐庄”的现象。 如果说定量指标是从考核内容的角度，360 度考核是从考核主体 的角度，强制分布法是从考核结果的角度来避免考核平均化，那么我 们可以从考核程序的角度来设计一个新的考核方法，克服考核的平均 化倾向，体现考核的客观性，这个方法叫做二次考核。 二次考核，顾名思义就是考核两次。我们把针对个人的考核分成 两个层次：中层管理者和一般员工，并使最终的考核结果服从正态分 布。 首先，对中层管理者的考核。第一次考核，先各自由其下属（即部 门员工）进行第一次 价打分，按照最后考核得分的高低对所有中层 管理者进行排序，这个分布是由每个中层管理者所在部门的员工进行 价决定的；第二次考核， 价主体为中高层管理者，高层管理者的 价权重为 60%，中层管理者 价权重为 40%。具体的 价程序