项目经理负责制实施细则(618会签版).doc

PAGE 1 项目经理负责制实施细则 为完善项目管理中心项目管理机制，实现生产要素的优化配置，提高项目负责人的责任心和积极性，进而提高工作效率,降低项目成本，加强以工程项目管理为主的管理制度，经公司决定对重大工程项目（暂定500万以上）实行项目经理负责制。 合同签订及成本目标 公司与建设单位签订工程合同后，由营销管理中心牵头对工程进行成本分析，并作成包含分项明细的《项目成本分析表》，其中包含人工费，机械费，材料费，间接费用，经营费用。项目成本分析表获得董事长和常务副总认可后，公司与项目经理商定合理承包金额并签订承包合同—《项目经理目标责任书》。（项目成本分析表将作为双方承认的附件附在承包合同后） 项目工程实施过程中，项目部的经营费用特指使用中的可控费用，如招待费，礼品费（2,000元以下）等，由于此项费用因项目地域、性质等情况的不同，在签订承包合同前应由项目经理与公司共同商定具体数额或比例并在成本分析表上体现。原则上在使用中不允许超出此数额，若超出则超出部分的申请需经项目管理中心审批。此项费用由项目管理中心统一调配，依据公司正常流程进行请款。 在工程进程中，各项费用按照工程进度付款，不超计划的前提下可直接批示付款。 因材料市场价格波动等不可抗因素造成成本变化时，成本变化±2%以内承包金额不做调整，超过±2%时按照实际发生的变化值对承包金额进行相应调整。 绩效考核及奖惩原则（参照上图） 若单体项目结算成本盈余，全部盈余额作为项目奖金归项目管理中心分配，项目奖金的80%乘上绩效考核基数后得到的奖金归项目部所有，并由项目管理中心按照一定的分配办法进行一次性分配，分配后若有剩余，剩余部分归项目管理中心所有。 单体项目的奖金的20%项目奖金归项目管理中心所有，实行年终统一调配。年终整体对项目管理中心的盈亏进行考核，如果项目管理中心盈余，盈余额的20%作为下一年度备用金以弥补下一年度结算成本超出承包额的项目的损失，盈余额的80%作为项目管理中心年终绩效奖金发放。项目管理中心员工年终绩效奖金按相应比例分配，奖金分配办法最终解释权归项目管理中心所有。 若单体项目结算成本超出项目管理中心承包金额，按照承包额的大小，公司分别承担超出额的90%（1,000万元以下）、95%（5,000万元以下），项目管理中心承担超出额的8%（1,000万元以下）、4%（5,000万元以下），项目部承担超出额的2%（1,000万元以下）、1%（5,000万元以下）。承包金额大于5,000万元时由公司另行规定。 单体项目奖励原则：项目结束后，公司相关质量安全部、技术部、项目管理中心、营销管理中心对项目部进行评分，满分为100分，针对工程的安全（25%）、质量（25%）、工期（25%）、效益（15%）及公司品牌形象（10%）对项目部进行绩效考核，得分85分以上全额奖励、60分以上70%奖励，低于50分不奖励。（参考下表） 若单体项目结算成本盈余，即低于成本控制目标，公司可适当考虑给予项目管理中心及项目部一定数额的奖励。项目结算时若由于工程签证原因导致项目获得收益，则扣除成本后的盈余部分作为奖金归项目管理中心所有。 项目经理的任命、职责及权限 项目经理的任命 项目经理由项目管理中心根据项目性质和特点综合考虑项目经理人选，最终任命项目经理。项目组成员由项目管理中心与项目经理协商任命相关人选。 项目经理的职责 严格履行承包合同规定的工期、质量、安全、效益、品牌等内容和要求。 端正经营管理思想，实行方针和目标管理，建立各级岗位责任制。 积极推行全面质量管理，加强质量控制，保证工程质量达到规定标准，努力创出优质工程。 严格执行安全生产责任制，加强安全管理，搞好环境保护和劳动保护工作，实现安全生产、文明施工。 加强上岗前培训工作和基础工作，提高职工素质和操作水平；加强人、财、物管理；参加编制工程总结、竣工资料和验交工作。 项目经理的权限 对项目管理机构设置和编制的决定权。 对项目内管理人员的任免、调动有建议权。 经上级领导审批，对项目作业队伍的组建权及分包队伍的管理权（参见附件《分包队伍管理办法》）。 按合同规定对该项目的人、财、物资、设备及车辆有使用调配权。 工资奖金的分配，在政策允许范围内有自主决定权。 按管理权限，对项目内职工、干部有奖惩权。 项目经理对项目材料及设备采购价格及厂家的选择有建议权。 四、承包方式 项目承包采用“成本法”，即公司以项目成本分析得出的承包金额分包给项目经理，承包金额是指工程开工至竣工所发生的所有工程本体费用及经营费用。若同甲方最终决算值增加或减少，则公司对项目管理中心及项目部承包合同值按同比例增加或减少。 五、管理模式 工程项目由公司分包给项目经理后，项目经理应组建以质量、安全、技术、材料员、档案员、施工人员等专职人员为团队的项目部。项目管