如何让十多万知识分子变成狼性十足英勇战士,华为是如何做到.pdf

彭剑锋：让十多万知识分子变成狼性十足的英勇战士， 华为是如何做到的 【导读】华为能有今天的成功，华夏基石董事长彭剑锋教授认为，华为的人力资源 管理机制功不可没。华为没有让十多万知识分子变成奴才，而是成为狼性十足的英 勇的战士，华为是怎么做到的？彭教授曾经做过精辟的总结——华为靠的是人力资 源管理的四大法宝：员工持股与人力资本合伙人制度、以价值评价为核心的价值管 理体系、以奋斗者为本的持续激活机制和基于任职资格的能力发展系统。 华为成长关键数据 1、销售收入的结构：2013 年海外销售收入近 70%。 2、华为的研发投入与全球的研发布局：2013 年研发投入占收入比为 14%。1997 年开始，《华为基本法》中规定：每年销售收入的 10%作为研发投入。2013 年， 华为的研发投入为 330 亿人民币，占整个销售收入的 14%。 3、专利申请数：从 2008 年开始专利申请数超过西门子。 4 、华为的人才结构：倒三角的人才结构。在 2013 年华为的人才结构里，研发和开 发人员占 46%，市场营销服务人员占 33%，管理人员占 9% （包括后勤服务），生 产人员只占 12%，这就意味着华为的人才是以知识型人员为主的，是一个倒三角的 人才结构。 5、华为的股权结构：86%的员工拥有公司 98%的分红权。 华为人力资源管理的四大法宝 华为能够有今天的成功，它的人力资源管理机制功不可没。华为没有让十多万知识 分子变成奴才，而是成为狼性十足的英勇的战士，是因为华为的人力资源管理有四 大法宝： 法宝一：员工持股与人力资本合伙人制度 华为在 90 年开始就搞员工持股分红计划，其本质是全员分红机制。公司根据对员工 进行的综合评价，确定每个员工的配股额。靠资历、靠过去的贡献是不可以持续参 加华为的分红的。员工只有持续的做出贡献，才可以获得更多的分红收益。 人力资本合伙人制包括三项内容： 1、充分尊重人力资本，人力资本优先投资； 2、人力资本参与企业剩余价值的分享； 3、人力资本不仅参与企业剩余价值的分享，而且参与企业的高层的决策。 参与决策不是靠股权大小，而是靠能力。 华为的执行管理团队是轮职 CEO 制，华为早在 2004 年就提出 EMT 团队，也就是 每半年就换一次 CEO，大家可以轮值当 CEO。 华为在做决策时 90% 以上是一人一票制，避免老板一个人给企业带来的风险，所以 华为的重大决策基本上都是集体决策。 法宝二：以价值评价为核心的价值管理体系 华为从 1997 年开始，就致力于建立一套全力创造价值、科学评价价值、合理分配 价值的、良性的、价值评价的分配机制，就是说企业所有的分配要素都必须通过评 价体系为依据。在 1997 年，华为的整个人力资源的价值管理做了一个顶层设计， 一个企业的价值是由谁来创造？任正非提出劳动知识和企业家资本、知识创新者和 企业家是华为价值创造的主导因素，这就意味着核心的待遇体系要向企业家和知识 创新者倾斜。 企业人力资源管理最核心的不是将蛋糕如何分配，而是要研究如何把蛋糕做大，明 确谁能把蛋糕做大，价值评价体系解决了蛋糕的切法问题，明确蛋糕分配的依据， 建立科学、全面、系统的价值评价体系，使人力资源管理有法可依。 那么如何建立价值评价机制呢？要建立价值评价体系，需要解决 4 个方面的问题： 1、价值创造能力； 2、价值创造的地位； 3、价值创造的表现； 4、价值创造的结果要进行评价。 这就涉及到企业的能力评价、岗位评价、态度评价还有贡献的评价，依据这 4 个方 面来构建起华为公司的 4 套评价体系。 一是潜能与任职的资格评价体系。华为 1996、1997 年从外国引进了职业化任职资 格标准，且与 HAY 公司胜任能力评价标准相结合，建立了潜能与任职的资格评价体 系。主要是用于干部的选拔和员工岗位的晋升，以及岗位必备的潜能和认知资格。 二是职位评价体系。华为当年采用的主要是海式法，结合华为当时的情况建立的一 套职务价值评价体系，主要是评价该岗位上的责任及风险承诺。 三是价值观认同与态度的评价体系。这是一套用于对华为员工进行文化和态度评价 的体系。 四是绩效评价体系。该体系是一套对员工贡献进行评价的体系，也是作为企业直接 分工、工资、奖金的依据，华为最早提出的让评价无时不在，让评价无处不在。 只有建立科学公正的人才评价机制才使分配科学合理，才能真正建立一套潜能与任 职的资格评价体系、职位评价体系、价值观认同与态度的评价体系以及绩效评价体 系。华为的评价体系解决问题的逻辑是： 1、职位评价体系解决职位的相对价值问题； 2、劳动态度评价体系解决价值观与