【人力资源】麦肯锡的人才激励机制.pdfVIP

窗体顶端 窗体底端 麦肯锡 --独特的人才激励机制 麦肯锡无疑是中国咨询业效仿的典范 .最近 ,麦肯锡成功地协助国内一家传统特大型工业企业 在海外上市 ,将其转化成为世界一流的 , 以业绩为核心的市场化企业 ,使麦肯锡在中国企业界 和咨询业内再度扬名 . 在采访麦肯锡中国公司新任董事吴亦兵先生时 ,我们也迫切希望能够了解到在咨询业获得成 功的秘密 .吴亦兵先生说 ,麦肯锡的成功在于拥有一支卓越的咨询队伍 ,咨询服务的最大价值 在于使客户成功地提高经营绩效 ,而惟有聚集了杰出人才的优秀组织 ,才能真正做到这一点 . 这也是麦肯锡不惜重金招募人才的原因 . 对于每一行业 ,每家企业而言 ,人才供求经常处于失衡状态 ,而对于依靠脑力工作的咨询业 ,具 备知识与经验的人才无疑更是一笔财富 .从麦肯锡内部人员的选拔与培训 ,工作中业务人员金 字塔形的组合 , 以及 "导师制 " 的经验传授 ,麦肯锡的用人之道 ,为国内企业 (不仅仅是咨询业 )提 供了借鉴 . "UP OR OUT" 麦肯锡的人才激励机制 主持人 :据媒体报道 ,麦肯锡咨询公司与 IBM,INTEL 等大公司相比 ,在美国招聘人员的起薪是 较低的 ,但很多优秀的学生往往第一选择要去麦肯锡工作 .前不久 ,又出现有关麦肯锡人才大 量流失的消息 ,对咨询业而言 ,人才是最大的财富 .麦肯锡内部用人制度是怎样规定的 有关人 才流失的报道是否意味着它出现了问题 吴亦兵 :我认为没有问题 .麦肯锡人力管理制度十分独特 ,比如每年招聘人员的数额一般保持 在 20 ～30名 .全球各分公司每年可以收到几十或上百封个人简历 ,这是人选来源之一 .最主要 的是 麦肯锡公司每年从美国著名的几所大学录取名列前茅的高才生 ,同时接受其他学校推 荐的优秀学生 . 麦肯锡的人员 70%来自具有 MBA 学历的人选 ,30%来自具有高级专业职位 (法学博士 ,医学博 士等 )的人选 ,除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外 ,主要看中的是他们解决问题的能 力.麦肯锡对初选人员要经过六轮面试 ,面试中通过提出商业案例来考查其实际分析和解决问 题的能力和素质 .所以 ,一般局限于象牙塔中 ,没有实际经验的人获选机会不大 . 一旦进入麦肯锡公司 ,人员的晋升与出局 UP OR OUT 有严格的规定 :从一般分析员做起 ,经 过2年左右考核合格升为高级咨询员 ,再经过 2年左右考核升至资深项目经理 ,这是晋升董事的 前身 .此后 ,通过业绩审核可升为董事 .所以 ,一个勤奋 ,有业绩的人在 6～ 7 年里可以做到麦肯 锡董事 ,但是在他每一个晋升的阶段 ,如果业绩考核并未达到要求 ,就要被 OUT( 离开麦肯锡 ). 在晋升考核中不仅要看业绩 ,而且要看他对所在团队的引导 ,即他的潜力能否得到同事的信任 . 因此 ,在麦肯锡 ,所有的员工获得同等公平的机会 ,但必须勤奋 .每年麦肯锡的人员流动达 25% ～30%,这个比率相对于其他企业来说是比较高的 ,但对于麦肯锡而言 ,处于合理的范围内 . 据我所知 ,离开麦肯锡的人一般