晨光文具深度分析pdf打印版.pdfVIP

学 海 无 涯 利用空余时间逛了些文具店，在跟店员聊天和逛店的过程中，有一些思考和分析。 晨光文具应该是目前国内最大的文具企业之一，尤其是他所拥有的渠道，号称未来要干到一 万家店，这公司的老板也非常能干，晨光文具应该是目前在街边最常见的文具店。 通过逛店可以得出一些信息，因为不是上市公司，所以很多信息都是靠行业常识与分析判断： 问题一：晨光文具连锁加盟店的续签率会存在问题。作为一个文具店的店主，起初在学校或 者写字楼边租下店面卖文具，可以打上“晨光文具”的照片，但是这个logo 的使用是需要付 费的，全年3500 块钱，约等于10 快钱一天。在头两年中“晨光文具”的品牌效应会对门店 的推广起到直接的作用，当周围的消费者需要买文具时很容易联想到这个地方。但是这里会 存在一个问题，作为一个店主，经过两年的门店积累，可以有一批稳定的消费者，甚至是开 店两年后，周边的人都知道这里有一家文具店，这就导致“晨光文具”的品牌在一定时间后在 门店推广上起到的边际效用是递减的，甚至是没作用的，从这个角度，每年还需要付3500 块钱，作为一个老店店主，是没有这个动力持续支付这部分费用，所以按这个推论，三年以 上的老店续签率应该不会很高，事后通过和去晨光竞争对手的门店了解后发现确实存在这样 的情况（对手说晨光近两年倒闭的店很多）； 作为一个付费加盟的文具经销商店主，晨光文具号称提供一系列的品牌加盟支持服务，其中 有这么几条：一、提供品牌使用权（就是门口挂着的“晨光文具”logo）；二、提供返点（3%）、 账期、物流配送服务；三、提供上门指导与店长学习交流机会；另外还有几个约束条件：一、 进货价格无折扣；二、只要晨光有的产品，对其他品牌是排他性的；这样的加盟政策会导致 几个问题：一、返点3% （理论上，有时只有1%），同时进货价格无折扣，这样店主必须 多卖出30 万元的销售才能用返点冲抵“品牌使用费”；二、产品排他性，晨光部分新进入的 品类短期品种不足，但由于排他性直接导致店主无法用其他品牌产品补充，导致直接影响店 内销售（如“晨光牌二级和文件夹），其表面原因是厂商和经销商的利益矛盾，而本质原因 是制造和渠道的利益归属不同； 结合前面几点，都说明晨光的老店续签率会有问题，这也是他这几年一直没能把门店做到一 万家的部分原因。 问题二：加盟管控问题。当老店的续签率降低，会面临着一个直接的问题：核心地段的商铺 是稀缺资源，老店不续约就直接导致他的高质量门店数量的下降，一个优质的门店最关键的 指标一定是选址，而选址则是先到先占，老店的优质率通常会高于新店，所以老店流失对晨 光业绩的影响会很明显。 其次，对老店的流失，还会导致的另一个问题是开直营店的矛盾。在有加盟店的地方则开不 了直营店，而老店逐步流失之后，直营如何逐步切入就会成为问题，是在没有续签的老店对 面开新店与其竞争？其实单个文具店之间的竞争本质上还是文具产品的竞争，仔细观察会发 现两个文具店在笔类在竞争上基本都是卖晨光产品，实质的竞争是晨光自己与自己的竞争， 对总量影响不大，所以在渠道占位上晨光的加盟模式会让自己非常被动。或者晨光再换一个 办法，直接把加盟的老店给收购了做成直营店，但这个一方面需要大量的增量资本去消化存 量资源，另一方面又会有店长的激励问题，不是每个人都可以从老板变成员工而绩效不变。 最后，大量的加盟店会对晨光的上市造成实质性的阻碍，尤其是对目前这种非常混乱，没有 控制力的加盟模式，一旦在一个有上市公司的行业中无法上市，则未来的前途不言而喻。 问题三：资产结构。据说晨光为了进入随身听耳机这个品类而收购了一家耳机厂商，包括文 件夹和改正带都是同理，这会导致的问题是他的资产结构会很重，会影响ROE，而直接的 负面表现是，一、进入新品类的速度太慢；二、品类覆盖度太低；为什么晨光一直聚焦于学 生文具而迟迟未进入办公用品？因为办公用品的品类总数远大于学生文具。 目前这个问题处理的比较好的做法是将生产逐步外包，通过对OEM 商的筛选和控制达到对 产品质量的控制，同时让自己的资产结构变得更轻，这样有更高的ROE 指标，容易得到资 1 学 海 无 涯 本的青睐，在文具的生产领域毛利大概20-30%，而流通领域则能够达到30-50%，所以有 些公司会将生产外包后自己做流通领域的平台公司，将终端零售做成一个类C2C 的模式。 最后简单回顾下文具行业的发展，国内的文具行业基本经历了三个阶段，第一阶段是80 年