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流通与服务行业实施部 用友软件股份有限公司 流通与服务行业实施部 孔欣 2020 年 5 月 19 日 PMP 项目管理 之项目沟通 项目经理花多少时间放在项目沟通上？ 90 ％以上！！ 提纲： 1. 干系人分析 2. 四步沟通法 项目团队四类干系人 28% 的人是 “上进型”：希望自身水平能不断地提高，并可获得进一步提 升的机会； 22% 的人是 “过客型”：也就是从来就不打算长期从事这项工作； 30% 的人是“步兵型”：不太渴望得到提升，但对工作有一定的兴趣并会 尽自己最大努力去做； 20% 的人则属于“功利型”：简单地说就是给多少钱干多少事。 如何有效的管理干系人 案例：某企业内部系统整合项目，总经理任命财务总监担任项目经理，全面负责 此次信息化建设；任命信息化总监担任项目组长，协调财务和业务部门积极参与 项目实施；信息部主任和其他技术人员负责软件系统管理和硬件技术支持。 第一步： 无一遗漏 的识别项目干系人及其角色 实战工具：项目干系人全景图 第二步：分析干系人的重要程度 实战工具：干系人序列图（由弱到强） 第三步：分析干系人的支持度 实战工具：干系人统一战线图、干系人坐标系 第四步：项目干系人分析与定位 实战工具：干系人管理总控表 序号 姓名 职位 重要性 立场 坐标格 关注焦点 性格特征 备注 1 王×× 首倡者 0.8 支持 A1 项 目 价值 、 人 员 素质、担心失败 注重结果、 不注重过程 比较坚持自 己观点 2 张×× 接口人 0.6 支持 A2 上线时间、 功能实现、 设计合理性 做事条理性强 注重实效 管理意识强 软件水平较 高 、 急于出 业绩 3 刘×× 技术负责人 0.3 反对 C2 技术领先、 个人利益要满足 技术性人才、不注 重沟通 认为项目技 术落后 4 李×× 业务负责人 0.6 中间 B1 功 能 丰富 、 操 作 简单 工作认真负责 喜欢讨论业 务发展趋势 5 余×× 技术人员 0.2 支持 A3 自 身 工作 得到 认 可、学习新技术 注重细节、 喜欢学习 工作配合程 度高 6 洪×× 项目监理 0.5 反对 C2 怀 疑 我方 技术 实 力、体现他专业 自以为是 说话强势 、 不好沟通 7 付×× 最终用户 0.1 中间 B3 受 到 尊重 、 满 足 使用习惯 重细节、比较认真 担心对现工 作冲击 8 卢×× 乙方领导 0.9 支持 A1 客户满意度 注重多方综合平衡 对本项目非 常重视 9 徐×× 项目成员 0.2 支持 A3 项 目 顺利 结束 、 不经常加班 技术水平较高 工作效率高、 反对加班 充分了解干系人四类需求 只有了解干系人需求，才能在沟通中达成一致。 了解客户需求之后，如何把信息、思想和情感在项目利害相关者之间高效、正 确传递？ 视屏展现 提纲： 1. 干系人分析 2. 四步沟通法 做为 乙方 项目经理，如何与干系人沟通呢 ? 案例分析： 某企业内部系统整合项目在 10 月 10 日签订了正式的项目合同，要求在 2 个月里完 成全部项目任务。 10 月 12 日，客户方项目总监主导了项目启动会，参加项目启动会的人员包括客 户方项目相关人员、乙方实施人员和与本项目实施密切相关的第三方的相关人 员，但客户方的高层没有参加。 进行快 1 周时，客户高层亲自过问项目，感觉进度和乙方工作没有达到他的要求 ， 11 月 08 日打电话到乙方公司销售老总投诉。 乙方负责实施的老总在 11 月 10 日与客户高层见面沟通并达成一致，确定了项目 目标，并协调了本项目的资源。 期间项目组和客户技术负责人员又连续加班加点 1 个多月，终于在 12 月 20 日项目 测试通过后上线，双方一致认为仅存在较小问题，不影响系统使用。 客户方在 12 月 28 日召开项目上线的盛大发布会。 此后，项目组又花了 3 周左右时间解决项目遗留问题，乙方公司项目绩效监控发 现此项目已延期 4 周且绩效较低，催促尽快推动项目验收回款！ 但此时最终用户却指出了项目存在巨大问题，没有满足他们的全部需求 ( 总结了 一个长长的问题列表，估计全部解决还要延长 1 个多月 ) 。客户高层也认为项目 问题相当严重，客户方项目总监发了一封措辞非常严厉的公文… 做为 乙方 项目经理，如何与干系人沟通呢 ? 第一步：确定沟通的最终目标 本案例反映的沟通的最终目标就是用可以接受的代价，尽快将项目收尾和拿到相应 款项，让各项目利害相关者都相对满意。 做为 乙方 项目经理，如何与干系人沟通呢 ? 第二步：确定各个沟通子目标 本案例可以制定以下沟通子目标： 1 ）确认问题，与客户技术人员和乙方项目组成员了解客户最终用户和客户高层的意 见，便于心中有数地应对后续沟通； 2 ）理清问题解决思路，和乙方领导沟通 让步底线 ，并获得