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（企业变革）渠道变革的必 由之路 尽管体验式营销时代已经来临，但那只说明“体验”成为了营销活动的主旋律。但作为经过西 方百年营销实践的 4P 之一的“渠道” ，依然是企业开展市场营销活动的基础。西方经典营销 理论这样定义营销渠道：“营销渠道就是指某种货物或劳务从生产者（制造商）向消费者（用 户）转移时取得这种货物或劳务的所有权的所有组织和/或个人。”渠道一词在汉语的解释中 通常指水渠、沟渠，是水流的通道。 营销渠道是产品制造者和产品消费者之间的桥梁和纽带，倘若没有这个环节，销售就无从谈 起，所以营销渠道的存在是市场营销活动的必要条件。从这一点上讲，足显其在企业营销活 动中的重要性。因此，我认为无论市场营销日后发展到到什么水平，作为市场营销基础的营 销渠道都将依然在企业市场营销活动中扮演着举足轻重的角色。 就当 “直控终端” 、 “终端制胜”的营销观点开始在中国营销界和企业界四处蔓延的时候 我却在考虑本土企业的营销渠道设计问题。 “是不是在中国市场营销发展的现阶段，我们所 有的企业都可以也必须要按 “终端制胜”的思路去设计企业的营销渠道？”这是我对本土企 业营销渠道设计问题思考的起点。 我认为不尽然。但在这种观念的引导下，这两年企业开展决胜终端的营销行为似乎有越演越 烈之势，有的企业甚至将决胜终端奉为圣经。我认为，任何事情过火了都不是一种好现象 但有时候中国人喜欢跟风和看热闹，这一点不可否认！有的企业甚至直接取消经销制，改为 直营。如同我接触的一家成立不久的食品生产企业，才刚刚开始营销运作没多久，就跟我说 要搞直营，还要在每个地级市设置城市经理，配县级业代，说要实现一次渠道变革的历史性 跳跃！我当时就直接告诉他，这种渠道设计肯定要出问题。 这就如同当所有的企业都认为卖凉茶挣钱，都来卖凉茶，卖凉茶就已经不挣钱了。薄利是竞 争导致的必然结果。相同道理，当我们所有的企业都将终端制胜奉为圣经，都将大部分的资 源投入到终端上，甚至都开展直营，那么，终端制胜和直营在你的营销体系中就不具备优势 了，因为别人也都做到了。 从 “终端制胜”的蔓延，其实可以看到中国营销界的一种现象。就如同 “价格战” 、 “促销 战” 、 “深度分销”一般。我认为作为企业要正确看待在营销发展不同阶段的这种现象。当 一个行业的营销焦点发展到一定程度的时候，必然会出现新的营销焦点，这是营销周期运作 的规律，就如同股市震荡周期中的热点一样。同时行业中企业的响应度会造成这种现象影响 面积和深度的扩大，最终成为一个营销阶段活动的主题。作为企业要正确看待这种现象。 任何事情我们都需要结合外部环境和自身的状况，一味的从众不一定是好事，还可能会乱了 自己的阵脚。如何在企业发展的不同阶段，实现营销要素的一致性匹配，才是企业营销管理 的要义。就如同我们在考虑企业的渠道设计时，我们首先考虑的不是别人是怎么做的，而是 要考虑企业现阶段需要什么样的渠道模式来支持，什么样的渠道设计是符合企业现阶段市场 营销需要的。 在本土企业中，在总部设立渠道管理部的企业不多，大多数是包含在市场部职能范围内。从 这一点上说，企业对营销渠道重视的不够。这也是当 “渠道为王”的营销观点出现时，很多 企业惶恐的原因之一。 我想通过一个我服务过企业的真实案例，来揭示本土民营快速消费品企业渠道变革的基本规 律。因为只有我们把握了规律，认识到了事物的本质，无论怎么变，我们起码不会偏离正确 的方向。 这是一家为数不多的单独设立渠道管理部的本土民营企业。公司成立于 2000 年，主业是食 品生产和销售，属于快速消费品企业。 企业刚成立之初，强势品牌已经出现，全国大大小小的竞争企业也有上千家。在这种情况下 企业的营销渠道如何去设计，当时企业渠道管理者认为如何将产品迅速、顺利的下到渠道 让消费者在货架上能看得到，是企业渠道建设的关键。当时产品没有知名度、企业资金有限 人员队伍参差不齐，产品是否会被消费者接受还不确定。于是在这种情况下，公司采取的渠 道设计思路是：建立大经销制。以市经销为主，当然，如果大经销商有实力，也可以做省经 销。由省经销和市经销通过网络自然分销到二批、三批，再由二批、三批将产品分销到终端。 就这样由于产品品质过硬，在几个试点市场成功启动后，全国很多经销商主动打电话要做经 销。因为当时行业正处在高速发展期，经营产品的利润相当丰厚。于是生产出来的产品被迅 速分流下去，全国性的网络逐步建立。这种大经销制的营销渠道模式一直沿用到 2002 年。 随着行业带来的丰厚利润，新企业不断加入，老企业安稳的日子已经被打破，行业的竞争开 始加剧。通过当初对机会的把握和前